Ingenieria. El presente documento describe un caso real de una línea de ensamblaje de minicontactores eléctricos.

DITS (2009/02).

Working Paper del Departament d’Organització D’empreses de la Universitat Politècnica de Catalunya.

Rediseño de una línea de ensamblaje de contactores eléctricos aplicando principios y técnicas de producción ajustada.

Albert Suñé Torrents1, Sofía Aguilera Giménez2

1 Departament d’Organització d’Empreses. Universitat Politècnica de Catalunya.

2 ETS. d’Enginyeries Industrial i Aeronàutica de Terrassa. Universitat Politècnica de Catalunya.

Resumen

El presente documento describe un caso real de una línea de ensamblaje de minicontactores eléctricos. En su situación inicial, la línea no alcanzaba los requerimientos de los clientes en cuanto a flexibilidad y capacidad,  lo que se manifestaba en retrasos en los plazos de entrega a clientes. A partir del análisis basado en principios de producción ajustada y de la aplicación de técnicas lean, se rediseñó la línea de modo que se resolvieran los problemas iniciales. Adicionalmente, la línea vio incrementada su productividad, redujo la superficie ocupada, incorporó un sistema de aprovisionamiento cíclico, mejoró la ergonomía y redujo el inventario en curso necesario para su funcionamiento.

Palabras clave: Producción ajustada, Lean manufacturing, Despilfarros

1. Objetivo del estudio

Este estudio abarca la descripción y el análisis de la situación inicial de una línea de ensamblaje de contactores eléctricos y propone una serie de mejoras para definir una situación final en la que se reducen los despilfarros.

El análisis incluye los cambios necesarios en la distribución en planta, el equilibrado de la línea a partir de los tiempos de los elementos, el diseño de un sistema regular de aprovisionamiento y la mejora de la ergonomía en lo que se refiere a dimensiones de los puestos de trabajo y pasillos.

En su situación inicial, la línea de montaje no tenía capacidad suficiente para cumplir con la demanda del cliente. Ello se debía a una gran cantidad de actividades que no aportaban valor añadido al producto. En ese sentido era un caso muy interesante, ya que, si se mejoraban unos cuantos factores clave, se podría cumplir con la demanda, aumentando la  productividad, además de mejorar otros aspectos también importantes como la flexibilidad de la línea, el inventario en curso y la ergonomía de los puestos de trabajo además de reducir la superficie necesaria para el proceso de montaje.

Mejorar el servicio, es decir, cumplir con la demanda del cliente en el plazo que éste exige (siempre dentro de un periodo razonable), era un meta muy importante para la organización donde se realizó el estudio, ya que, en aquel momento los plazos no se cumplían en un 25% de los pedidos. No cumplir con todos los plazos de entrega que se prometían, era una causa de riesgo de perder clientes si otra empresa les ofrecía un producto similar en un plazo más corto de tiempo. El objetivo del estudio era conseguir que el cliente estuviera satisfecho y se pudiera dar un buen servicio de forma regular.

Este estudio sirvió también para reducir el inventario en curso, excesivo en la línea. De manera que se dejaría de tener capital inmovilizado en inventario y podría invertirse otro activo que ofreciera una rentabilidad a la compañía. También se deseaba reducir el espacio ocupado por la línea para dedicarlo a otro uso.

1. Breve descripción de las técnicas de producción ajustada utilizadas en el proyecto

Se puede decir que la producción ajustada (o lean manufacturing) se trata de una filosofía de gestión que está orientada a la reducción de los 7 tipos de “muda” o despilfarros (Hirano, 2001). Se considera despilfarro toda aquella actividad que consume recursos sin crear valor. La filosofía de producción ajustada nació sobre 1930 de la mano del fundador de la Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda. Más tarde, en los años 50, Eiji Toyoda y Taichi Ohno, siguieron desarrollando sus ideas y dando lugar al Sistema de Producción Toyota. (Womak  y Jones, 2005)

Las herramientas lean son muchas y muy variadas, e incluyen procesos de mejora continua (kaizen), producción en flujo tirado (pull flow), dispositivos antierror (poka yoke), producción unidad a unidad (one-piece-flow), cambios rápido de utillaje para alcanzar la flexibilidad (Single Minute Exchange of Die o SMED), control de stocks por reposición (Kanban), etc. De todas ellas, las que fueron aplicadas en el estudio, se describen brevemente a continuación.

1. Mapas del Flujo de Valor

“El punto de partida básico del pensamiento Lean es el valor. El valor de un bien o servicio sólo puede determinarlo el consumidor final. Y solamente es significativo cuando de expresa en términos de un producto o servicio específico que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto, en un momento determinado. El valor lo crea el productor. Desde el punto de vista del cliente esta es la razón por la que existe el productor. No  obstante en multitud de ocasiones no es fácil para el productor definir el valor de modo preciso.” (Womack y Jones, 2005)

Si una compañía conoce exactamente cuál es el valor de su bien o servicio ya tiene la clave: enfocar todos sus esfuerzos a generar el valor que el cliente encuentra en su producto o servicio. La técnica de la cartografía de flujo de valor o Value Stream Mapping persigue la representación y análisis crítico de las operaciones para identificar los principales despilfarros de un proceso productivo. (Tapping et al, 2003)

1. Flujo tirado (Pull flow)

“Pull”, en inglés atraer, es una palabra que se ha adoptado para representar la idea de que la producción es tirada por el cliente y no empujada por órdenes de fabricación basadas en previsiones. El contrario es “push”, en inglés empujar, que quiere decir producir y producir sacando producto al mercado esperando que se venderá.

El control de producción en flujo tirado es un sistema de órdenes de reposición de material que se inicia en el final del flujo del producto y se transmite aguas arriba por la detección física o electrónica de falta de material. Nada se fabrica aguas por el proveedor arriba hasta que el cliente aguas abajo expresa su necesidad.

1. Flujo unidad a unidad (one-piece-flow)

El flujo unidad a unidad es la solución a la acumulación de inventario en la línea. Se trata de conseguir que las piezas pasen de estación en estación de trabajo una a una en lugar de hacerlo en lotes. Este sistema de producción tiene ventajas, de las cuales, merece la pena destacar:

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