Caso Gap

1. ¿Qué revela un análisis de las cinco fuerzas acerca del poderío de la competencia en la industria de las tiendas de ropa de familias en USA?

Poder de negociación de los clientes: Bajo

Los clientes tienen poder de negociación cuando están muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.

En el caso de GAP, se puede decir que los consumidores tienen bajo poder de negociación. Por un lado, ningún cliente de alguna de las marcas de GAP tiene un peso significativo en comparación con las ventas totales de la empresa. Por otro lado, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes, es decir, realizan las compras de manera individual

Poder de negociación de los proveedores: Bajo

El poder de negociación de los proveedores depende de las características de la industria, tales como el número de proveedores, su importancia en la cadena de valor y/o su concentración. En el caso de la ropa en EEUU, la mayoría de los proveedores son internacionales. Específicamente para GAP, muchos de ellos provenientes de Asia, Oriente Medio y Latinoamérica. Al haber un gran número de proveedores el poder de negociación de cada uno de ellos es bajo ya que GAP tiene múltiples proveedores de diversos lugares del mundo para elegir.

Amenaza de nuevos entrantes: Baja

La llegada de nuevos jugadores a la industria se relaciona con la existencia o no de barreras de entrada, tales como patentes, economías de escala, costos de transferencia, acceso a la distribución, etc.

En el caso de la industria de la ropa en EEUU, si bien cualquiera puede decidir abrir una nueva tienda, hay muchas barreras que dificultan la entrada de competidores significativos. GAP es una empresa grande que se beneficia de economías de escala, contratos atractivos con los proveedores y su curva de experiencia les da cierto “know-how”, lo que la pone en ventaja ante posibles entrantes a la industria. Sin embargo, dada la globalización y la facilidad con que empresas extranjeras entran a EEUU, GAP tiene una amenaza permanente que no puede dejar de tomar en consideración.

Amenaza de sustitutos: Alta

La amenaza de sustitutos en la industria de la moda se relaciona con la duración de los ciclos de vida de los productos y los esfuerzos por mejorar la relación calidad/precio de los productos.

Por un lado, debido a la externalización de la producción en países de bajo costo, las marcas de ropa compiten cada vez más agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo a los compradores diversas posibilidades a la hora de comprar. Por otro lado, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias de moda que tienden a cambiar rápidamente. Por lo tanto, se puede concluir que la amenaza de sustitución es relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado.

Rivalidad de la industria: Alta

En el caso de la industria de la ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en precios así como en calidad, diseño, innovación o marketing. Las tiendas de ropa familiar son altamente competitivas en EEUU, GAP se enfrenta a fuertes competidores como; Ross Stores, TJX Companies y Stein, todos dirigidos a consumidores conscientes del precio que querían prendas de marca pero a precios de descuentos.

Por lo tanto, debido al bajo poder de negociación de los clientes, de los proveedores y a la baja amenaza de nuevos entrantes (altas barreras de entrada) y debido a la alta amenaza de marcas sustitutas, se puede concluir que la industria es altamente competitiva.

2. ¿Qué factores son críticos en el éxito de la industria de las tiendas de ropa de familia en USA?

3. Desarrolle una evaluación de las fortalezas competitivas de los cuatro principales competidores en la industria de tiendas de ropa de familia en USA, empleando la metodología presentada en el capítulo 4. Basado en los resultados, ¿Quién se encuentra en la posición competitiva más fuerte? Quien ocupa la posición más débil?

4. ¿Cuál es la estrategia de Gap Inc.? ¿Cuál de las cinco estrategias genéricas vistas en el Capítulo 5 calza de mejor forma con la aproximación competitiva que emprende Gap? ¿Qué tipo de ventaja competitiva trata de alcanzar Gap?

En un principio la marca representaba una moda accesible y que casi todo el mundo usaba, tuvo una veloz expansión, sin embargo, tuvo un gran aumento de su deuda a largo plazo y GAP comenzó a decaer. Para superar los malos resultados, hubo un cambio de estrategia para reducir costos la que logró liquidar la deuda de largo plazo, posteriormente se realizó una estrategia de expansión internacional y de mejora de la calidad, el diseño y la imagen global de GAP. Con lo anterior mejoró la rentabilidad de la compañía y aumentaron las ventas.

En general, todos quienes estuvieron al mando de GAP tomaron medidas para abatir costos, aumentar el atractivo de la marca y expandirse para crecer internacionalmente. Lo que se mantuvo siempre como estrategia fue reducir los costos para mejorar los resultados financieros de la empresa, por lo que se puede decir que esa ha sido la mayoría del tiempo su estrategia.

La estrategia anteriormente mencionada se ajusta de mejor manera a la estrategia de Empresa de Costos Bajos (Capítulo 5). Esta estrategia tiene como objetivo alcanzar una sección amplia de mercado, busca como base competitiva tener costos generales menores que los de los competidores y su enfoque de Marketing se basa en ofrecer precios con descuentos en productos de calidad, de marca reconocida y con un gran valor para el cliente.

GAP trata de alcanzar como ventaja competitiva ser una marca reconocida y valorada por los consumidores. Ellos se orientan al cliente y a sus

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