Diagnostico Empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

UNIDAD 1

“LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI”

Presentado por:

MARTHA CECILIA RAMIREZ OVIEDO

Grupo:

Tutora:

LUZ MARINA DAVILA COA

“TRABAJO COLABORATIVO NO. 1”

Octubre de 2.012

ESTUDIO DE CASO 1 : EL CAMBIO

Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organización ultra tradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tenerla oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio.

Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso. Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño de la impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto.

Entonces, ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Unresultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicación entre departamentos. Los grupos de la compañía comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Koíind también estima que en cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compañía puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Olicon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el «renacimiento» de la compañía el 8 de agosto de 1991.

Lo «último en organización flexible» que Lard Koíind ha diseñado está bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruceen su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del edificio, «piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta compañía.

PREGUNTAS

1. ¿Por qué cree que la ultratradicional y conservadora organización de Oticon no funcionaba?

R= En mi concepto la compañía no funcionaba ya que debido a su convencionalismo sus procesos se volvieron obsoletos y automatizados, dejándola así obsoleta ante un mercado cambiante en el cual habían organizaciones que estaban a la vanguardia en tecnología y evolucionaban constantemente, afectando así su nivel de competitividad.

2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible»?

Explíquelo.

R/= Si lo hizo, ya que la compañía tuvo un giro de 90 grados la cual se volvió dinámica y a la vanguardia en cuanto a innovación logrando adecuar espacios más agradables y modernos preparado así los empleados para los retos competitivos del mercado, lo cual contribuyo al desarrollo no solo de la organización, si no a la evolución de sus empleados o colaboradores ya que las relaciones entre todos se volvieron dinámicas y efectivas, a pesar de que al principio mostraron resistencia al cambio, Kolind persistió con su estrategia y logro sacar la compañía a flote haciéndola competitiva logrando los resultados esperados en cuanto a productividad ya que con espacios donde todos podían interactuar lograron aumentar la productividad de la empresa, preparándola así para los grandes retos que encaraban ante la globalización hecho tan importante en ese momento.

3. ¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama más la atención? ¿Por qué? ¿Podrían otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explíquelo

R/= Para mi uno de los cambios que más me llamo la atención fue el que Kolind involucro a los empleados a participar en el proceso ya que este fue un paso decisivo para que ellos aceptaran las nuevas circunstancias de la empresa y dejaran de mostrar

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