El Caso Jet Airways

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Marianela Pérez Morales

Matrícula 2809473

Fundamentos de la Administración

MRH. Lorna Yunuen Jacinto Márquez

16 de septiembre de 2015

Caso num. 1  Jet Airways: Despido, Insomnio y Empleo

Jet Airways: Despido, Insomnio y Empleo

Luego de permanecer más de 15 años en un mercado creciente dentro de un país en vías de desarrollo con un crecimiento, según el Fondo Monetario Internacional, para el 2007 de 9.3% del PIB, y a una alza de su economía en los años próximos anteriores, Jet Airways se perfilaba como una de las mejores empresas de su ramo, aunado a esto, se expandía al adquirir a la aerolínea Air Sahara. Jet Airways era la línea aérea privada más sólida de la India y era considerada la mejor línea aérea en el centro y sur de Asia, galardonada por un sin número de premios y votada como una de las 10 mejores aerolíneas a nivel mundial.

Jet Airways cotizaba en la bolsa para mayo de 2005 con un precio por acción de más 1300 rupias. Una flota integrada por 83 aviones  y una población de 9000 empleados.

En el 2008 se presentó una crisis financiera a nivel internacional derivada de dos situaciones internacionales, una desestabilización  proveniente del colapso de una burbuja hipotecaria, que afectó primero a los mercados bursátiles Norteamericanos después contagiando al mercado bursátil internacional. En este mismo año surge en paralelo una situación que terminó de afectar gravemente a esta compañía, el incremento de los precios del petróleo, base de la fabricación de la turbosina. Según especialistas económicos estos de debió a grandes especulaciones, algunos en su opinión mencionan que fue derivado a dos factores principales: El huracán Katrina que afectó las costas productoras del hidrocarburo en el Golfo de México y paradójicamente la alta demanda de países en vías de desarrollo como lo son China e India.

Jet Airways al no estar exento de sufrir por esta crisis económica, decide aliarse a sus principal competidor Kingfisher Airlines. Sus acciones habiendo alcanzado cifras de más de 1300 rupias por acción se desplomaron hasta llegar a 260 rupias por acción.

Según Kapil Kaul, jefe ejecutivo del Centro de Aviación para Asia-Pacífico en una entrevista el  16 de octubre del 2008 sobre el caso de Jet Airways para Al-Jazeera, un centro de noticias del mundo árabe, menciona que “Cuando la industria está pasando por momentos difíciles y la aerolínea está perdiendo, y no tiene acceso a capital necesita hacer todo lo posible por disminuir costos”.

Es bien sabido por todos que la razón de ser de las empresas es generar ganancias. Al caer las acciones y al disminuir las ventas la empresa se ve amenazada en su permanencia en el mercado. El Consejo de Administración de Jet Airways con el afán de reducir costos tomó la decisión de despedir a 1900 empleados que no cubrían una antigüedad mayor a los 6 meses.

En el momento de reducir costos, se debe considerar en primer instancia aquellos que afecten lo menos posible a la sustentabilidad de la empresa y a sus colaboradores en este caso los empleados. Gestión de estímulos fiscales, aplazamiento de deudas con proveedores, solicitar pronto pago de crédito a clientes, gastos directos de operación, por ejemplo en el caso de la aerolínea sobre equipaje, etc. En la gestión d estímulos fiscales o reducción de impuestos, en el mismo artículo de Al-jazeera menciona que las aerolíneas solicitaban  que el gobierno las rescatara, sin embargo  el gobierno ya había otorgado estímulos fiscales, siendo inútil esta nueva petición.

En mi opinión, el recorte en recursos humanos debe de considerarse como última opción después de haber analizado todos los costos que pudieran disminuirse, puesto que es el recurso más valioso y también el más difícil de controlar. Creo también que la decisión de recontratar no fue la más adecuada, porque la empresa no tenía la solvencia para mantener la nómina arriesgando  así al resto de los empleados y a la misma empresa. Un caso similar  en la misma época fue el desplome de la aerolínea Mexicana de Aviación, la cual se había quedado sin inversionistas y la falta de pasajeros la hizo perder su liquidez, una serie de problemas dentro de la administración y la ausencia de decisiones rápidas y concretas llevaron a la empresa mexicana a declararse en bancarrota.

Con la finalidad de mantener el “negocio”, el consejo decidió liquidar al personal con menor tiempo y al personal en prueba, asegurando así la fuente de trabajo para más del 85% de las familias que aún quedaban empleadas.  Económicamente hablando era necesario mantener a la empresa funcionando, en momentos de crisis muchas veces no se busca la utilidad, sino la permanencia.

Bajo un punto de vista de ética profesional y al haber agotado todas las posibilidades de reducción de costos, una vez decidido que los colaboradores tenían que dejar de laborar en la empresa, lo más justo hubiese sido darles una adecuada liquidación, pues más valía hacer un solo desembolso que amenazar a la “gallina de los huevos de oro”. Dentro de este mismo ámbito, ética profesional, el despedir de una manera digna al trabajador, con todos sus derechos y explicaciones sobre la situación financiera no hubiese estado de sobra.  Los mercados y los precios son cambiantes, dar la opción de recontratación a estos empleados cuando la empresa se estabilizara sería lo más correcto.

PLANEACION ESTRATEGICA

La toma de decisiones deben de contar con rigor administrativo para objetivarlas y en el caso planteado parece que no se cumplen, en especial la segunda al recontratar al personal, pone en riesgo a la mayoría de los empleados (12,500) por la recontratación de 1,900 y que se propicia por la protesta mediática de 300. Se deduce que las decisiones tomadas (despido y recontratación) no se hicieron con metodología que permitirá la objetividad de las mismas. Las organizaciones tienen objetivos y metas que la suma de ellas debe de llevar a su permanencia, en un principio, después a que sea rentable y por último a que crezca y se desarrolle.  Los administradores en primera instancia y el personal en general, deberán de trabajar en ese sentido.

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