Guia de estudio de administracion de recursos humanos
Enviado por gaby_padilla • 6 de Julio de 2017 • Resumen • 3.208 Palabras (13 Páginas) • 590 Visitas
ADMINSTRACION DE RECURSOS HUMANOS
GUÍA DE ACTIVIDADES No.1
Ca CONTENIDOS DE LA UNIDAD: Capítulos: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 del libro de texto. OBJETIVOS:
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La administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia.
Sirven para evitar lo siguiente: Contratar a la persona equivocada para un puesto Tener una alta rotación de empleados Que su personal no haga su mejor esfuerzo Perder tiempo en entrevistas inútiles Que su empresa sea demandada por acciones discriminatorias Que su compañía sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de seguridad laboral Que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales respecto a los de otros empleados de la empresa Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento Cometer cualquier práctica laboral injusta
Gerente de Línea 1. Colocar a la persona indicada en el puesto correcto 2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción) 3. Capacitar a los empleados para realizar trabajos que son nuevos para ellos 4. Mejorar el desempeño laboral de cada persona 5. Lograr una cooperación creativa y desarrollar buenas relaciones laborales 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa 7. Controlar los costos laborales 8. Desarrollar las habilidades de cada persona 9. Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento 10. Proteger la salud y la situación física de los empleados Responsabilidades del gerente de recursos humanos Para brindar dicha ayuda especializada, el gerente de recursos humanos realiza tres funciones: 1. Una función de línea. El gerente de recursos humanos dirige las actividades del personal en su propio departamento y en las áreas de servicios relacionadas (como la cafetería de la planta). En otras palabras, ejerce autoridad de línea dentro del departamento de rh. Puesto que por lo general no tienen autoridad fuera de su departamento, a menudo ejercen una autoridad implícita, debido a que los gerentes de línea saben que el gerente de recursos humanos comunica a la alta gerencia aspectos como las pruebas y la acción afirmativa. 2. Una función de coordinación. Los gerentes de recursos humanos también coordinan las actividades del personal, responsabilidad que con frecuencia se conoce como autoridad funcional (o control funcional). Aquí el gerente actúa como “el brazo derecho del ejecutivo máximo” para asegurarse de que los gerentes de línea pongan en marcha las políticas y las prácticas de recursos humanos de la empresa (por ejemplo, cumplir sus políticas contra el acoso sexual). 3. Funciones de personal (ayudar y asesorar). Ayudar y asesorar a los gerentes de línea es el núcleo del trabajo del gerente de recursos humanos. El gerente asesora al director general para que comprenda mejor los aspectos relacionados con el personal y la planeación estratégica. rh ayuda a contratar, capacitar, evaluar, recompensar, aconsejar ascender y despedir a los empleados. Asimismo, administra los distintos programas de prestaciones (seguros médicos y contra accidentes, jubilación, vacaciones, etcétera); ayuda que los gerentes de línea cumplan las leyes relativas a la igualdad en el empleo y la seguridad laboral; además, juega un papel importante en el manejo de las querellas y las relaciones laborales. Asimismo, desempeña el papel de innovador al proporcionar información actualizada sobre las tendencias actuales y los nuevos métodos para aprovechar mejor a los empleados o los recursos humanos de la compañía. También funge como defensor de losempleados al ayudar a definir la manera en que la gerencia debe tratarlos.
Porque las empresas al adaptar sus fortalezas y debilidades internas a las amenazas y oportunidades internas crean el espacio para que sus empleados se desarrollen de la mejor manera. RRHH colabora al seleccionar el personal que labora en la institución.
Eficiencia: La eficiencia es la productividad, que mide la rapidez con que alguien pueda hacer una tarea. Tiene que ver mucho con el concepto de “ser eficiente”, es decir producir lo mismo con menos recursos. Eficacia: La eficacia es cumplir con los objetivos propuestos.
Ley de Igualdad de Salarios de 963 Ley de Discriminación en el Empleo a Causa de la edad Ley de Rehabilitación Vocacional Ley de Discriminación por embarazo Ley de Derechos Civiles de 1991 Ley para estadounidenses con Discapacidades
Efecto general de las prácticas del patrón que produce porcentajes significativamente mayores de miembros de grupos minoritarios y de otros grupos protegidos, que son rechazados para un empleo, un puesto o un ascenso.
Acoso de tipo sexual que tiene el propósito o el efecto de entorpecer de manera considerable el desempeño laboral de una persona o de crear un contexto laboral intimidante, hostil u ofensivo.
Lo necesario para el negocio y la calificación de buena fe de la ocupación. Cuando se requiere que un empleado tenga una religión, un género o un origen nacional determinado, si esto es razonablemente necesario para la buena operación de la organización. Previsto por la Ley de Derechos Civiles de 1964. La defensa de lo “necesario para el negocio” fue creada por los tribunales; requiere la demostración de que haya un propósito primordial para la práctica discriminatoria y que, por lo tanto, sea aceptable.
Las leyes de discriminación distinguen entre trato desigual e impacto desigual. Un trato desigual implica una discriminación intencional; “sólo requiere que se descubra que mujeres (o miembros de grupos minoritarios protegidos) fueron tratadas intencionalmente de forma diferente debido a su género” (o estatus minoritario). El trato desigual “existe cuando un patrón trata a un individuo de manera diferente debido a que forma parte de una raza, una religión, un género o un grupo étnico en particular”. Un ejemplo sería que hubiera una regla como: “No contratamos conductores de autobuses mayores de 60 años”. Un impacto desigual ocurre cuando “un patrón aplica una práctica o política de empleo que tenga un mayor impacto (efecto) negativo entre los miembros de un grupo protegido bajo el Título VII, que, en otros empleados, sin importar las intenciones”.60 Un ejemplo sería: “Los empleados deben contar con títulos universitarios para realizar este trabajo específico” (debido a que más hombres caucásicos obtienen títulos universitarios que los miembros de algunos grupos minoritarios).
El liderazgo de costo significa que la empresa busca convertirse en el líder de los costos bajos en una industria. Dell es un ejemplo clásico, porque mantiene su ventaja competitiva a través de su proceso de ventas por Internet, su sistema de distribución y sus ventas directas. La diferenciación es un segundo ejemplo de una estrategia competitiva. En una estrategia de diferenciación, la empresa trata de ser única en su industria en dimensiones que son muy valoradas por los compradores.
Para lograr una estrategia competitiva eficaz, la compañía debe tener una o más ventajas competitivas, es decir, “factores que permiten a una empresa diferenciar su producto o servicio”
Un sistema de trabajo de alto desempeño es un grupo de políticas y prácticas de administración de recursos humanos integrado que, en conjunto, promueve empleados con mejor desempeño.
El tablero de control es un sistema de medición conciso que a menudo se resume en un “tablero digital”, colocado en un monitor de computadora. El sistema muestra los estándares o las “medidas” cuantitativas que la empresa usa para medir las actividades de rh, las conductas de los empleados que resultan de esas actividades y los resultados de esas conductas que son estratégicamente relevantes para la organización. Al hacerlo resalta, de manera concisa pero detallada, la relación causal entre las actividades de rh y las nuevas conductas de los empleados, los resultados estratégicos y el desempeño de toda la organización. [pic 1]
Lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo; es resultado del análisis del puesto.
Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo.
Las entrevistas son métodos populares para obtener información acerca de los puestos. Hay un amplio rango de tipos de entrevistas que van desde las no estructuradas (“cuénteme acerca de su trabajo”), hasta las muy estructuradas, en las que el analista de puestos utiliza cuestionarios detallados para plantear las preguntas. Los gerentes pueden realizar entrevistas individuales con cada empleado, o grupales o con conjuntos de empleados que tienen el mismo puesto, así como entrevistas con uno o varios supervisores que conocen las labores del puesto. Las entrevistas grupales se usan cuando un gran número de empleados desempeñan actividades similares o idénticas, porque es una forma rápida y poco costosa de reunir información. Por regla general, el supervisor inmediato de los trabajadores asiste a la sesión grupal; si no es posible, se entrevista al supervisor por separado para conocer su perspectiva sobre las obligaciones y responsabilidades del puesto. Sin importar el tipo de entrevista que utilice, usted necesita asegurarse de que el entrevistado entienda muy bien el motivo de la misma, pues hay cierta tendencia a considerar las entrevistas, correcta o incorrectamente, como “evaluaciones de la eficiencia”. Si los entrevistados lo piensan, es probable que no estén dispuestos a describir sus puestos con precisión. Ventajas y desventajas Es probable que la entrevista sea el método más utilizado para identificar las obligaciones y responsabilidades de un puesto, lo cual refleja sus ventajas. Se trata de un método rápido y sencillo para reunir información, incluyendo datos que no podrían aparecer nunca de forma escrita. Un entrevistador hábil descubriría actividades importantes que sólo se presentan de manera ocasional o contactos informales que no serían evidentes en el organigrama. La entrevista también brinda la oportunidad de explicar la necesidad y las funciones del análisis de puestos, en tanto el empleado lograría desahogar frustraciones que de otra manera pasarían desapercibidas para la administración. El principal problema es la distorsión de información, ya sea debido a la falsificación franca o a malos entendidos.5 A menudo el análisis de puestos es el preludio para un cambio del salario que se paga por ese trabajo. Por lo tanto, a veces los empleados consideran, de forma legítima, que la entrevista es un tipo de “evaluación de la eficiencia” que tal vez afecte su salario. Por lo cual podrían exagerar ciertas responsabilidades y al mismo tiempo restar importancia a otras. En un estudio, los investigadores enlistaron posibles obligaciones de puestos, ya sea como sencillos enunciados de tareas (“anotar los mensajes telefónicos y otra información de rutina”) o como enunciados de habilidades (“la habilidad para anotar los mensajes telefónicos y otra información de rutina”). Los entrevistados eran más propensos a incluir las versiones basadas en habilidades que las que incluían enunciados sencillos. Es común que la gente tienda a exagerar la importancia de su trabajo cuando se ve obligada a incluir sus habilidades, lo cual hace para impresionar a los demás. La obtención de información válida puede ser un proceso lento, pero el analista prudente se basa en múltiples fuentes.
Un formulario lleno proporciona cuatro tipos de información. En primer lugar, es posible hacer juicios sobre cuestiones sustantivas, como si el aspirante tiene los estudios y la experiencia necesarios para desempeñar el trabajo. En segundo lugar, sacar conclusiones respecto al avance y el crecimiento anteriores del aspirante, lo que es muy importante para los candidatos a gerentes. En tercer lugar, también se pueden sacar conclusiones tentativas respecto a la estabilidad del aspirante, con base en su historial laboral (aunque se debe tener cuidado en este punto, por los recortes y las fusiones que se realizan desde hace muchos años). En cuarto lugar, tal vez se puedan usar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos lograrán el éxito en el trabajo y cuáles no.
Los formularios de solicitud de empleo y las leyes Los patrones deben revisar cuidadosamente los formularios de solicitud de empleo para asegurarse de que obedecen las leyes de igualdad en el empleo. Por desgracia, muchos formularios de solicitud de empleo aún no lo hacen. Es necesario cuidar el momento de plantear preguntas como las siguientes: Preparación académica. Hacer preguntas a sobre la fecha de asistencia y graduación de varias escuelas (académicas, vocacionales o profesionales) podría violar las leyes. Tales preguntas llegarían a ser ilícitas siempre y cuando reflejen la edad del aspirante. Antecedentes penales. Los tribunales generalmente establecen que los patrones violan el Título VII al descalificar a los aspirantes a un empleo debido a un arresto. Este tema produce un impacto negativo sobre los grupos minoritarios; ante esto, muchas veces las empresas no logran demostrar que es una necesidad para el negocio. Notificación en caso de emergencia. Por lo general, es legal pedir el nombre, la dirección y el número de teléfono de otra persona para llamarle en caso de emergencia. Sin embargo, preguntar la relación que tiene esta persona con el aspirante podría indicar su estado civil o su origen. Membresías en organizaciones. En muchos formularios de solicitud de empleo se pide al aspirante que enumere sus membresías en clubes, organizaciones o sociedades, junto con los cargos que ocupa. Los patrones deben incluir instrucciones de no nombrar organizaciones que podrían revelar la raza, la religión, los impedimentos físicos, el estado civil o la ascendencia. Impedimentos físicos. Por lo general es un acto ilícito solicitar una lista de los impedimentos físicos, los defectos o las enfermedades pasadas de un aspirante, a menos que se pidan específicamente aquellos que “podrían interferir con el desempeño de su trabajo”. De igual manera, casi siempre es ilegal preguntarle al aspirante si alguna vez ha recibido una indemnización. Estado civil. En general, el formulario de solicitud de empleo no debe preguntar si el aspirante es soltero, casado, divorciado, separado o vive con alguna persona; tampoco debe incluir preguntas sobre los nombres, ocupaciones y edades del cónyuge o los hijos. Vivienda. Preguntar al aspirante si posee, renta o alquila una vivienda también puede ser discriminatorio, porque podría afectar negativamente a grupos minoritarios y es difícil de justificar en términos de las necesidades del negocio.
Una encuesta de 256 ex alumnos de escuelas de negocios demostró por qué los anuncios de reclutamiento por Internet los desanimaban. Algunas de sus objeciones fueron: El anuncio carecía de información relevante (como descripciones de los puestos). A menudo era difícil preparar un currículum y enviarlo en el formulario requerido por el sitio de la empresa reclutadora. Muchos de los encuestados expresaron sentirse preocupados por la privacidad de la información que debían proporcionar. Los gráficos deficientes a menudo dificultaban el uso de la página Web. También se mostraron molestos por la lenta retroalimentación de los patrones (en términos del seguimiento de respuestas y de la recepción de las solicitudes en línea).
Confiabilidad La consistencia de las calificaciones obtenidas por la misma persona cuando se repite exactamente la misma prueba o con formas equivalentes de ésta. Validez La validez indica si la prueba (o la regla) está midiendo lo que se supone que debe medir.
Para conocer el pasado del aspirante, revisando los antecedentes penales, policiales, laborales, crediticios, y referencias.
Llevando el registro y control de todo lo que suceda con el empleado.
1. Entrevistas Estructuradas 2. Entrevistas no estructuradas 3.Entrevistas por computadora
Por comodidad es posible clasificar las pruebas según midan habilidades cognitivas (mentales), motoras y físicas, personalidad e intereses, así como rendimiento.
Entrevista no estructurada o no dirigida Entrevista sin estructura, tipo charla, en la que el entrevistador profundiza en los puntos de su interés a medida que se presentan las respuestas a sus preguntas. Entrevista estructurada o dirigida Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas. Entrevistas por computadora Una entrevista de selección por computadora es aquélla en la que se obtienen respuestas orales y por computadora ante situaciones o preguntas orales, visuales o escritas.
Los empleos que requieren cierto grado de sinceridad ya que las pruebas por computadora arrojarían un resultado fiable y paralelo al desempeño del puesto.
Las primeras impresiones (juicios apresurados) No entender el trabajo Error debido al orden de los candidatos (contrastes) y presión para contratar Conducta no verbal y el manejo de la impresión Los efectos de las características personales: Atractivo físico, género, raza
1. Estructure su entrevista 2. Haga una buena relación 3.Haga las preguntas | ||||||
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Chiavenato, Idalberto. (2013). Gestión del Talento Humano. 3ra. Edición. Prentice - Hall |
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