Métodos evaluación

MÉTODOS DE EVALUACIÓN

La evaluación misma se suele realizar usando un método formal y predeterminado, como uno o varios de los que se describen a continuación.

Método de la escala gráfica de calificaciones

La escala gráfica de calificaciones es la técnica más simple y popular para evaluar el desempeño.

La figura 9-2 muestra una escala típica de calificaciones. Enumera las características (como calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el desempeño (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada característica. El supervisor califica a cada uno de los subordinados señalando con una marca o un círculo la calificación que describe mejor su desempeño en cada característica y después se suman los valores asignados a las características para obtener un total.

En lugar de evaluar características o factores genéricos (como calidad y cantidad), muchas empresas especifican las obligaciones que evaluarán .. Por ejemplo, observe la figura

9-35 que muestra una forma de evaluación para el puesto de secretaria administrativa. En este caso, los cinco conjuntos principales de obligaciones de la plaza han sido tomados de la descripción del puesto, y clasificados por orden de prioridad. Por consiguiente, las calificaciones del grado de importancia se señalan como porcentajes en la parte superior de cada una de las cinco categorías (mecanografía, recepción, etc.). La forma también tiene un espacio para los comentarios y para la evaluación de los atributos generales del desempeño, como puntualidad a la hora de entrada y observancia de las reglas del trabajo.

Método de clasificación alterna

Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor en cuanto a una o varias características es otro método para evaluar a los empleados. Dado que, por lo general, es más fácil distinguir a los empleados buenos de los malos, en lugar de clasificarlos sólo por orden, el método de clasificación alterna es muy popular. Primero, haga una lista de todos los subordinados que piensa calificar, después elimine los nombres de aquellos que no conoce lo bastante bien como para poder clasificarlos por orden. A continuación, en una forma como la de la figura 9-4 indique cuál es el empleado que ocuparía el lugar más alto en la característica que está midiendo, y también cuál estaría en el lugar más bajo. Ahora, elija al que iría después del más alto y del más bajo, alternando entre el más alto y el más bajo hasta que hayan quedado ordenados todos los empleados que serán calificados.

El método de la comparación por pares

El método de la comparación por pares sirve para aumentar la exactitud del método de clasificación alterna. Tomamos cada una de las características (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y pareamos a cada uno de los subordinados con cada uno de los demás para poder compararles.

Suponga que debe calificar a cinco empleados. Con el método de la comparación por pares, haría una gráfica, como la de la figura 9-5, de todos los pares posibles de empleados y de cada una de las características. A continuación indicaría para cada característica (con un + o un -), cuál de los dos empleados del par es mejor. Después sumaría el número de veces que este empleado ha obtenido una calificación mejor. En la figura 9-5, María obtuvo la calificación más alta (tiene más signos +) en cuanto a la calidad de su trabajo, mientras que Art obtuvo la calificación más alta por su creatividad.

El método de la distribución forzada

El método de la distribución forzada es como clasificar usando una curva. Con este método se establecen porcentajes predeterminados de empleados calificados para diversas categorías del desempeño. Por ejemplo, podría optar por distribuir a los empleados así:

15% para desempeño sobresaliente

20% para desempeño superior al promedio

30% para desempeño promedio

20% para desempeño inferior al promedio

15% para desempeño deficiente (no es necesario que las proporciones de cada categoría sean simétricas). La distribución forzada significa, como ocurre en la escuela, que no todo el mundo puede obtener un "10" y que el desempeño de una persona siempre es calificado en relación con el de sus compañeros.

Una forma práctica para hacer lo anterior sería anotar el nombre de cada emplead en una ficha independiente. A continuación, para cada una de las características que va) a evaluar (calidad de trabajo, creatividad, etc.) coloque la tarjeta del empleado en una las categorías correspondientes del desempeño.

UN EJEMPLO Merck and Company tiene alrededor de 31,000 empleados y ha usado distribución forzada para todos los empleados exentos que reciben aumentos salarial por méritos, basados en las calificaciones de su desempeño.

Merck usa la distribución forzada a efecto de obtener información/' La empresa instituyó el método cuando encontró que 80% de sus empleados exentos estaba obteniendo calificaciones de cuatro y más en la escala de cinco puntos. Es decir, los empleados que tenían logr destacados estaban obteniendo calificaciones apenas un poco más altas que los que hacían buen trabajo, pero no uno extraordinario. En consecuencia, ni el sistema de evaluación d desempeño ni el plan salarial por méritos estaban produciendo los efectos de motivación que

Merck pretendía. El propósito del nuevo programa era marcar una diferencia mayor entre 1 empleados, de modo que permitiera identificar a los empleados sobresalientes.

Ahora todos los empleados exentos de Merck pasan por una evaluación anual de rendimiento en diciembre. Se reúnen con sus supervisores para repasar los logros que han obtenido durante el año (con relación a metas establecidas de antemano) y obtienen una de cinco calificaciones: EX (excepcional), CD (con distinción), PA (parámetro alto de

Merck), PM (posibilidad para mejorar) y NA (no aceptable).

Los porcentajes establecidos con anterioridad para los subordinados de un gerente deben quedar dentro de cada una de las cinco categorías. Por ejemplo, 5% de los empleados del departamento pueden recibir calificación de EX, 15% de CD y, la vasta mayoría, o un 70%, quedarán repartidos en el rango intermedio del "parámetro alto de Merck". Es decir, este sistema obliga al supervisor a clasificar a un máximo del 20% de sus empleados exentos por arriba del promedio, en comparación con sus compañeros de Merck.

El programa está funcionando muy bien porque Merck se ha esforzado por superar los 'problemas inherentes a la distribución forzada. Por ejemplo, cuando un gerente sólo tiene cuatro o cinco empleados no es realista obligarle a que los distribuya entre cinco categorías. Por consiguiente, Merck

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