TALLER DE HABILIDADES DIRECTIVAS

TALLER DE HABILIDADES DIRECTIVAS

QUERO CORZO MARIA ELENA

T15. IWORK CAPITULO 3

Integrante(s) del Equipo

Amir Moisés Gamboa García

María Fernanda Maldonado Sandoval

Celia Johana Vázquez Mena

Instituto Tecnológico de Mérida

Departamento de Ciencias Económico Administrativas

Licenciatura en Administración

Noveno Semestre

2017

INTRODUCCIÓN

En la siguiente actividad se realizó un resumen acerca del capítulo 3 del libro de habilidades directivas que nos habla acerca de cómo dar soluciones analíticas y creativas a nuestros problemas del día a día, mediante una serie de pasos, igual nos muestra los múltiples modelos creativos que existen, etc.

Al termino del resumen se realizó un infografía con los conceptos que nosotros creímos eran los más importantes.

CAPITULO 3

SOLUCIONES ANALITICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS

La solución de problemas es una habilidad indispensable en casi todos los aspectos de nuestra vida. Rara vez pasa una hora sin que un individuo se enfrente a la necesidad de resolver algún tipo de problema. En particular, el trabajo de un directivo implica resolver problemas. Si las empresas no tuvieran problemas, no habría necesidad de contratar directivos. Por lo tanto, es difícil pensar que una persona incompetente para resolver problemas tenga éxito como director.

Pasos para la solución analítica de problemas

La tendencia natural es seleccionar la primera solución razonable que viene a la mente Por desgracia, con frecuencia la primera solución no es la mejor. En la solución típica de problemas, la mayoría de las personas aplican una solución marginalmente aceptable o sólo satisfactoria, en vez de la solución óptima o ideal.

1. Definición del problema

Este método es bien conocido y muy utilizado en las empresas, y es la base del movimiento de mejora de la calidad. Se reconoce que para mejorar la calidad de los individuos y de las empresas, un paso esencial es aprender y aplicar este método analítico de solución de problemas.

El primer paso es definir el problema. Esto implica hacer un diagnóstico de la situación      para enfocar el problema real y no sólo sus síntomas.

Características

• Definir hechos de opiniones
• Especificar las causas subyacentes
• Pedir información a todos los implicados
• Plantear el problema de manera explicita
• Identificar que norma se viola
• Determinar de quien es el problema
• Evitar plantear el problema con una solución disfrazada

1. Generación de alternativas

El segundo paso consiste en generar soluciones alternativas. Esto requiere posponer la selección de una solución hasta que se hayan propuesto distintas alternativas. Buena parte de las investigaciones sobre la solución de problemas (por ejemplo, March, 1999) apoyan la idea de que la calidad de las soluciones puede mejorarse de manera significativa al considerar múltiples alternativas. Por lo tanto, el juicio y la evaluación deben posponerse para evitar la tentación de seleccionar de inmediato la primera solución aceptable sugerida. El inconveniente de evaluar y seleccionar una alternativa demasiado pronto es que podrían desecharse algunas buenas ideas al ni siquiera tomarlas en cuenta. Nos concentramos en una idea que suena bien y la elegimos, ignorando así alternativas que, a la larga, podrían resultar mejores.

Se deben generar muchas soluciones alternativas antes de someterlas a evaluación. Un problema común en la toma de decisiones a nivel directivo es que las alternativas se evalúan conforme se proponen, de manera que se elige la primera alter nativa aceptable (aunque con frecuencia no sea óptima). A continuación se presentan algunos atributos de una buena generación de alternativas:

• Se pospone la evaluación de cada alternativa propuesta. Antes de la evaluación se deben propone todas las alternativas relevantes.
• Todos los individuos implicados en el problema deben proponer alternativas. Una amplia participación mejora la calidad de la solución y la aceptación de grupo.
• Las soluciones alternativas son congruentes con las metas o políticas organizacionales. La subversión y las críticas son dañinas para la organización y el proceso de generación de alternativas.
• Las alternativas toman en consideración las consecuencias a corto y largo plazos.
• Las alternativas se construyen a partir de otras. Las malas ideas pueden volverse buenas si se combinan o se modifican considerando otras ideas.
• Las alternativas resuelven el problema que se ha definido. Es probable que exista otro problema importante, pero debe ignorarse si no afecta de manera directa el problema bajo consideración.

1. Evaluación de alternativas

Este paso implica una consideración cuidadosa de las ventajas y desventajas de cada alternativa propuesta, antes de hacer una selección final. Al elegir la mejor alternativa, los individuos hábiles se aseguran de que las alternativas se juzguen en términos de qué tanto resolverán el problema, sin causar inconvenientes no previstos; qué tan probable es que todos los implicados acepten la alternativa; qué tan factible es ponerla en práctica; y qué tanto se ajusta la alternativa a las restricciones organizacionales (por ejemplo, si es congruente con políticas, normas y limitaciones de presupuesto).

Ante la tendencia natural de seleccionar la primera solución satisfactoria propuesta, este paso merece especial atención. Algunas características de una buena evaluación son:

• Las alternativas se evalúan con base en un estándar óptimo y no con base en uno satisfactorio. Se debe determinar qué es lo mejor y no sólo lo que servirá.
• La evaluación de alternativas se realiza de manera sistemática para que cada una reciba la consideración debida. La evaluación incompleta impide la selección de alternativas óptimas. Por lo tanto, se debe asignar el tiempo necesario para la evaluación.
• Las alternativas se evalúan en términos de las metas de la organización y de las necesidades y expectativas de los individuos implicados. Se deben cumplir las metas organizacionales, pero también hay que tomar en cuenta las preferencias individuales.
• Las alternativas se evalúan en términos de sus probables efectos. Se consideran los efectos directos y colaterales sobre el problema, al igual que los efectos a corto y largo plazos.
• La alternativa que se elige finalmente se plantea de manera explícita. Esto sirve para garantizar que todos los implicados comprendan la solución y coincidan en ella, además de que podría revelar ambigüedades.

1. Poner en practica la solución

Poner en práctica cualquier solución para un problema requiere que seamos sensibles ante la posible resistencia de los individuos que se verán afectados. Casi todos los cambios generan cierta resistencia. Por consiguiente, las personas más hábiles para resolver problemas son cuidadosas al seleccionar una estrategia que maximice la probabilidad de que la solución se acepte y se lleve a la práctica plenamente. Esto tal vez implique dar la orden a otros para que pongan en práctica la solución, “vender” la solución a los demás, o comprometer a otros individuos al poner en marcha la solución.

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