Bitacora de aprendizaje sobre herramientas para planeamiento estratégico

Tema 1: El Método del Caso.

Conceptos y distinciones relevantes:

• También llamado “Análisis o Estudio de Casos” es una técnica de aprendizaje centrada en la investigación de un problema real y específico, ayudando a adquirir habilidades asociadas a la capacidad de comprender, conocer y analizar el contexto y las variables que intervienen en el caso.
• Plantean multitud de problemas y su objetivo es encontrar la causas raíz que los genera.
• Aprendizajes obtenidos: gestión de la información, anticipación y evaluación de impacto, adquirir conocimientos generales vinculados a la situación en análisis y aplicados a cualquier problema en la vida profesional, desarrollo de habilidades de comunicación, habilidades interpersonales, de organización y de gestión de personal.
• Las claves de la participación en esta dinámica son: participación activa, cooperación y dialogo para llegar a un consenso en la toma de decisiones.
• Siete (7) pasos para la toma de decisión efectiva: leer y contextualizar, definición del problema, establecimiento de criterios, búsqueda de alternativas, valoración de alternativas, toma de decisión, elaboración de plan de acción y follow up.

Bibliografía.

• Herrera-Echenique, R. (2021a). El Método del Caso. PUCE Virtual, material de apoyo multimedia producido para módulo 5.

Tema 2: Stakeholders.

Conceptos y distinciones relevantes:

• Un stakeholder es todo individuo que afecta o se ve afectado por las actividades y decisiones de una empresa.
• Dependiendo de su comprensión de los stakeholders, las empresas se pueden clasificar en:

1. De primera generación o reactivas, donde se concentran la mayor cantidad de empresas. Actúan bajo presión para mitigar impactos.
2. De segunda generación o en alerta, donde se evidencia una relación con los stakeholders para gestionar riesgos.
3. De tercera generación o proactivas: son empresas que mantienen una muy buena relación con sus stakeholders, alcanzando una competitividad sostenible.

• Entre los stakeholders internos se encuentran: capital humano, mandos medios, jefaturas, gerencias y accionistas y entre los stakeholders externos se encuentran: opinión pública, medios de comunicación, mercados extranjeros, clientes y proveedores, poder ejecutivo y legislativo, agentes reguladores y servicios de apoyo.
• La Matriz de Análisis de interesados aporta información sobre las estrategias a implementar en función del poder y del grado de interés de los stakeholders, adoptando por ejemplo las siguientes:

1. Para alto poder y bajo grado de interés, la estrategia es mantenerlos satisfechos.
2. Para alto poder y alto interés, estaremos ante un stakeholder dominante y la estrategia se centra en administrarlo de cerca, es decir, mantener una relación estrecha conociendo sus expectativas y necesidades para definir acciones que permitan abordarlas.
3. Para bajo poder y alto interés, la estrategia es mantenerlos informados.
4. Para bajo poder y bajo interés se aplica una estrategia de monitoreo, requiriendo el mínimo esfuerzo.

• Para abordar el relacionamiento con los stakeholders se plantean los siguientes pasos: pensamiento estratégico (definirlos y priorizar temas), análisis y planificación (conocerlos y aprender de otros), fortalecimiento de las capacidades de relación, proceso de relación (identificar la forma más efectiva y diseñar el proceso) y por último actuar, revisar e informar (seguimiento, asegurar aprendizaje y confianza).

Bibliografía.

• Herrera-Echenique, R. (2021b). Stakeholders. PUCE Virtual, material de apoyo multimedia producido para módulo 5.

Tema 3: Prospectiva Estratégica.

Conceptos y distinciones relevantes:

• El término es la conjunción de dos acciones: prospectiva (¿qué puede ocurrir?) y estrategia (¿qué podemos hacer?), resultando como prospección estratégica la respuesta a la interrogante ¿qué vamos a hacer?.
• Permite reducir el riego y la incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto, permitiendo identificar los factores clave para implementar una estrategia efectiva.
• Se pueden identificar tres escenarios: probable (forecasting), futurible (futuro posible) y futurable (futuro probable).
• Estrategar es entonces: diseñar futuribles, evaluar la posición en las audiencias, transformar la realidad y complejidad del tejido relacional.

Bibliografía.

• Herrera-Echenique, R. (2021c). Prospectiva Estratégica. PUCE Virtual, material de apoyo multimedia producido para módulo 5.

Tema 4: Manejo de stakeholders como estrategia para la administración de proyectos de desarrollo en territorios rurales.

Conceptos y distinciones relevantes:

• Es necesario identificar, seleccionar y manejar los stakeholders como agentes determinantes en el éxito de los proyectos.
• Los stakeholders se pueden clasificar en primarios y secundarios. Para su identificación, clasificación y manejo, también se evidencian tres atributos que definen su capacidad de intervención: poder, legitimidad y urgencia.
• Con base a la combinación de los tres atributos, Freeman (1948) los clasifica en 7 clases que se agrupan de la siguiente manera: latentes, expectantes y definitivos. los stakeholders pueden cambiar de una clase a otra dependiendo de las circunstancias
• Debido a la influencia de los stakeholders en las decisiones del proyecto, deben considerarse las expectativas de cada grupo para favorecer el cumplimiento de sus objetivos propios. Un cambio en las expectativas de uno de los stakeholders puede deberse a un cambio en las actuaciones del proyecto.
• Hillman y Keim (2001) afirman que desarrollar relaciones efectivas y saber responder a los stakeholders que denominan primarios, constituyen una fuente de recursos intangibles que diferencia la organización en términos de largo plazo. De esta forma se desarrollan relaciones de intercambio para obtener un beneficio mutuo.
• La teoría de los stakeholders propuesta consiste en establecer una metodología para la definición de quién es y quién no es Stakeholder y qué tipo de Stakeholder interviene en el desarrollo del proyecto, aspecto esencial para la correcta formulación de la misión organizacional y para la construcción de un modelo de gestión que asegure la evolución en un esquema sustentable.
• Estar interesado no necesariamente implica que se vaya a actuar o influenciar el accionar del proyecto de desarrollo rural con enfoque territorial.

Bibliografía.

• Ángel, J. (2010). Manejo de stakeholders como estrategia para la administración de proyectos de desarrollo en territorios rurales. Grupo de Investigación en Gestión y Desarrollo Rural, Facultad de Agronomía, Universidad Nacional de Colombia. Bogotá (Colombia).

Tema 5: Las 5 fuerzas Competitivas.

Conceptos y distinciones relevantes:

• Cuatro técnicas usadas por las empresas japonesas: la construcción de capas de ventaja, la búsqueda de brechas, el cambio de las reglas del juego y la competencia mediante la colaboración.
• El propósito estratégico imagina una posición deseada de liderazgo y establece el criterio que la organización usará para trazar su progreso. Este propósito captura la esencia de ganar, es estable en el tiempo, fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal.
• La planificación estratégica es valiosa, pero el liderazgo global es un objetivo que está fuera del rango de la planificación.
• Para involucrar a toda la organización, es necesario que la alta dirección haga lo siguiente: crear un sentido de urgencia, desarrollar un foco en la competencia en todos los niveles, proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar eficazmente, dar tiempo a la organización para digerir un desafío antes de lanzar el siguiente, establecer hitos y mecanismos de revisión claros para monitorear el progreso.
• Generar un sentido de responsabilidad recíproca es crucial, porque la competitividad depende en último término de la velocidad con la que una empresa incorpora ventajas nuevas en lo profundo de su organización, y no de su repertorio de ventajas existentes en un momento dado.
• Armados de conceptos como segmentación, cadena de valor, benchmarking, grupos estratégicos y barreras a la movilidad, muchos ejecutivos se han vuelto cada vez mejores trazando mapas de la industria.
• La meta del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio existente en la industria, sino crear un nuevo espacio que se adapte únicamente a las fortalezas particulares de la empresa; esto es, un espacio que está fuera del mapa.

Bibliografía.

• Hamel, G. y Prahalad C. (1989). El propósito estratégico. Harvard Business Review HBR.

Tema 6: Modelo Canvas.

Conceptos y distinciones relevantes:

• Es un modelo de negocio que describe la manera y da forma lógica, de cómo una organización intenta ganar dinero, a través de crear , distribuir y retener valor.
• Establece 4 principales áreas: infraestructura, clientes, oferta y beneficios.
• Integra el análisis en 9 bloques: segmento de clientes, propuesta de valor, canales de comunicación/distribución, relaciones con los clientes, recursos clave, actividades clave, partners clave, flujos de ingresos y estructura de costos.

Bibliografía.

• INACAP. (2011). Modelo CANVAS. Instituto Nacional de Capacitación.

Tema 7. La Ventaja Competitiva según Michael Porter.

Conceptos y distinciones relevantes:

• Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:

1. ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?
2. ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?

• La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de generar. Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del producto.

1. Dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado: el liderazgo en costos; y la diferenciación del producto.

• Tres estrategias para lograr una ventaja competitiva: liderazgo en costos, diferenciación y el enfoque (especialización).
• Aplicar las tres estrategias al mismo tiempo en términos absolutos resulta imposible para cualquier empresa, por tanto el plan empresarial debe definir cuál estrategia poner como prioritaria.
• Las tecnologías en el desarrollo empresarial otorgan las siguientes ventajas: mejor control del plan empresarial, mejor programación de la empresa, mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado efectivas y mejor capacitad de gestión producto de una medición más exacta del mercado.

Bibliografía.

• Porter, M. (s.f.). La ventaja competitiva según Porter. Web y empresas.

Tema 8. Prospectiva estratégica: más allá del plan estratégico.

Conceptos y distinciones relevantes:

• El plan estratégico resulta insuficiente en una organización que desee proyectarse al largo plazo, por lo cual aparece un nuevo concepto “Prospección Estratégica”.
• Se puede llegar a una relación entre el Plan Estratégico y la Prospectiva Estratégica tipo “Escalera Prospectiva” donde cada peldaño representa un plan estratégico y cada vez que éste se realiza completamente se sube una grada hasta llegar al piso final, que representa el escenario estratégico prospectivo al cual la organización desea llegar.
• La gestión ya no empezaría con el plan estratégico sino con un documento superior a este (un meta documento) el cual sería la estrategia prospectiva, que permita a la organización elegir, planificar y lograr el futuro deseado.
• Dos formas de concebir el futuro para una organización: El Forecasting y el Foresight.
• El Forecasting básicamente trabaja con otras herramientas matemáticas y estadísticas. Según su esquema de pensamiento, el futuro es único y está condicionado a la evolución estadística de las tendencias.
• El Foresight constituye una evolución del Forecasting, conserva el principio de que el análisis del futuro se basa en evolución de las tendencias, sin embargo, estas tendencias son analizadas en función de la opinión de expertos.
• La tercera técnica a analizar es la Prospectiva Estratégica, que propone un rompimiento con el pensamiento de los métodos anteriores básicamente en dos aspectos:

1. El futuro no depende de la evolución de las tendencias sino de la relación que existe entre los factores del sistema, actores y objetivo.
2. El futuro no depende de la evolución de las tendencias sino de la relación que existe entre los factores del sistema, actores y objetivo.

Bibliografía.

• Chung, A. (2009). Prospectiva estratégica más allá del plan estratégico. Volumen 12 de la Revista Producción y gestión de la Facultad de Ingeniería Industrial UNMSM.