Estrategia CASO HEINEKEN.

CASO HEINEKEN – REINGENIERÍA DE LA DISTRIBUCIÓN CON HOPS

Heineken es la segunda cervecería más grande del mundo, produjo su primera cerveza en 1863 en Holanda y en 1931 realizó su primer embarque internacional a Singapur  y Estados Unidos.

Heineken USA importaba a EEUU a través de distribuidores privados bajo contratos de licencias, luego recupero su distribución y estableció su propia subsidiaria en New York. Cuando se trata de posicionar la marca en EEUU, todas las cervezas Heineken son preparadas y embotelladas en Holanda y son enviadas en vía marítima.

El pronóstico de la demanda se basa en la historia de órdenes de los clientes inmediatos y a la vez dirige las otras decisiones de la cadena de abastecimiento tales como, inventarios, programación de producción y requerimientos de materiales.

La empresa Heineken necesitaba responder en una manera más efectiva las demandas del mercado, tener productos más frescos en donde la producción de cerveza esté más cerca a la fecha de entrega, en otras palabras Heineken necesitaba un sistema que les permitiera pronosticar, procesar y entregar órdenes en forma más rápida de lo que actualmente los venía haciendo, pero además de eso no tenía que ser costoso para los distribuidores. Heineken pronto se dio cuenta que debía rediseñar el proceso de distribución el cual era deficiente y vio en el internet una solución tecnológica  indicada para su problema. Siendo su mayor beneficio fue la reducción de tiempo de espera de 10 semanas a 4 semanas.

En su nuevo modelo de negocios Heineken implementó el sistema HOPS, que es un sistema de órdenes, planeamiento y pronóstico basado en Internet. HOPS se instaló a finales de 1996 y para fines de 1998, los 450 distribuidores de Heineken estaban en-línea. HOPS genera recomendaciones de órdenes y reabastecimiento para los distribuidores individuales de Heineken en base a criterios como el desempeño de ventas anteriores, tendencias estacionales y geografía. Con este sistema, los distribuidores de Heineken acceden en forma mensual al sitio Web

Análisis y Diagnóstico

Dentro del análisis y diagnóstico se tiene:

• Heineken era superada por la competencia, Anheuser Busch estaban respondiendo a las demandas del consumidor, colocando etiquetas que indicaban la frescura del producto.
• Los distribuidores y representantes de ventas de Heineken USA se reunían para planear las órdenes con tres meses de anticipación a la entrega. Este esfuerzo tomaba tres días al mes para lograrlo (predecir los factores que afectarían las ventas del producto como el clima, promociones especiales y fluctuaciones en la demanda local). Los tiempos largos de planeación de las órdenes de entrega y períodos de estimación de demanda, no permiten una adecuada estimación de demanda.
• El tiempo de espera desde la orden hasta la entrega era  de un promedio de 10 a 12 semanas. El tiempo de espera largo entre la orden y la entrega evita que las compañías sean flexibles y se adapten rápidamente a la fluctuación en la demanda del mercado.
• Heineken USA mejoró la eficiencia de su sistema de distribución utilizando un sistema de Registro de Localización Remota. El sistema ayudó a reducir los transportistas utilizados de 14 a 4 y el número de agentes aduaneros de 50 a 2. Así mismo el tiempo promedio para procesar electrónicamente un ingreso aduanero es de 1 a 2 horas.

Conclusiones

• Para una compañía como Heineken era inaceptable tener entre 10 a 12 semanas como tiempo de espera desde la orden a la entrega, lo cual no era uno de sus objetivos que eran buscar ser más flexible y adaptarse más rápidamente a las fluctuaciones en la demanda del mercado.
• La reingeniería que se realizó en Heineken fue ejemplo para la competencia, por lo cual se debe buscar mejoras continuas y alianzas estratégicas para no perder la posición en el mercado.
• El uso de TI fue muy importante para la reingeniería de procesos de Heineken, logrando tener operaciones OnLine que le dieron rapidez en el proceso de negocio.
• Es importante que el plan estratégico de las TI se alinee con el Plan empresarial. El sistema basado en la web, ayudó a Heineken a alcanzar objetivos como: mejorar la satisfacción del cliente y aumentar las ventas y los ingresos de Heineken.
• El nuevo modelo comercial de Heineken no es sólo un desafío tecnológico sino un desafío para encontrar una manera innovadora de hacer negocios. Las tecnologías nuevas requieren nuevos enfoques organizacionales, y tienen un impacto profundo y duradero sobre las estrategias de la organización
• Las compañías innovadoras en las diferentes industrias mejoran su desempeño en la cadena de abastecimiento reduciendo el tiempo de espera entre la orden y la entrega.
• Heineken USA enfrenta mayores desafíos y ya no tiene la ventaja de su gestión de su cadena de abastecimiento basada en Internet, porque sus competidores adoptan fácilmente soluciones tecnológicas menos costosas
• Existe una creciente apreciación de la calidad sobre la cantidad, que produce un incremento en el gasto en productos “premium”. Se tiene un desarrollo lento en el consumo per-capita que es sobrepasado por el aumento continuo en el gasto per-capita.

Planteamiento de la reingeniería de la distribución con las nuevas tecnologías

Se tiene algunas propuestas para implementación, previa evaluación, como:

• Un sistema con una base de datos centralizada donde se tenga toda la información de los puntos de ventas y distribuidores de los países donde se comercialice la cerveza y poder tenerlos en los dispositivos móviles de los vendedores del área comercial y poder agendar visitas, detectar necesidades e incidencias para estar en contacto permanente con los distribuidores desde una página web que se conecte al servidor de Heineken en tiempo real.
• RFID, que es una tecnología muy eficaz para la administración de activos y  las operaciones de la cadena  de suministro. Empresas de todo el mundo están  adoptando RFID para aplicaciones de entrega, recepción, visibilidad del inventario, aplicaciones de seguimiento y trazabilidad y administración de activos.
• Sistemas de geolocalización, que permite a la cadena de suministro: establecer nuevos canales de distribución, se facilitan las ventas, se le da un mejor seguimiento a los pedidos, hay mayor liquidez, los costos se reducen y la producción y distribución se hacen de manera eficiente.
• Sistema de gestión de almacenes (WMS), que permiten dar soporte a las operaciones diarias de un almacén. Los programas WMS permiten la gestión centralizada de tareas, como el seguimiento de los niveles de inventario y la ubicación de existencias.
• Sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI), que es la transmisión estructurada de datos entre organizaciones por medios electrónicos. Se usa para transferir documentos electrónicos o datos de negocios de un sistema computacional a otro. Ejemplo: facturas, órdenes de compra, etc.
• Nuevos sistemas de estimación de demanda como Demand sensing para responder a los desafíos de estimación de demanda. Gartner afirma que el 20% de las empresas ya han implementado esta tecnología, así como sistemas de planificación, para dar respuesta a corto plazo, y espera que muchas más lo hagan en los próximos años.
• Sistemas de planificación para la ‘Fase 3’. Gartner llama ‘Fase 3’ a la fase de integración, el paso que “facilita a una empresa gestionar su cadena de suministro de extremo a extremo”. Dicha integración ofrece una fuerte base para procesos como la planificación de ventas y operaciones (S&OP) y la optimización de inventario multinivel.

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