CASO BIMBO.

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1.- Según su grupo de trabajo, ¿Por qué el grupo Bimbo es mucho menos rentable en Brasil y EE.UU. que en su mercado local, México?

Existen diversas razones que afectaron desde un primer momento al Grupo Bimbo, desde el ámbito  cultural hasta el ámbito económico, en dos países representativos del continente americano: Brasil y EE.UU. Cada uno de estos países tiene un entorno diferente respecto a la industria que domina el Grupo Bimbo: panadería y bollería industrial. Es por este motivo que se deben mencionar y explicar cada uno de las causas de la menor rentabilidad de este grupo empresarial en su empeño por internacionalizarse.

EE.UU:

Para llegar a este mercado, el Grupo Bimbo utilizó una estrategia de internacionalización por medio de adquisiciones: integración horizontal. Con lo cual se convirtieron en propietarios de una diversidad de marcas reconocidas en dicho mercado, como son: Entenmann's y Thomas's English Muffins. Esto le permitió al Grupo Bimbo posicionarse como la  cuarta empresa de panadería/bollería  de EEUU, con lo cual se esperaría que la rentabilidad y los ingresos del negocio se incrementaran de una forma por lo menos aceptable. Sin embargo, dicho supuesto no se dió desde un principio, sino que originaron grandes pérdidas, algo muy negativo para cualquier empresa, pero en el caso del Grupo Bimbo, y como se darían cuenta más adelante con su incursión al mercado chino, esta experiencia sería un primer paso para conocer que existen grandes diferencias entre cada país y/o continente, que pueden llevarte fácilmente al éxito o al fracaso empresarial.

Dentro de este mercado, existen tres grandes factores, los cuales engloban una cantidad de hechos, barreras y problemas que afectarían en sus primeros años el poder adaptarse, y generar un mínimo beneficio económico como empresa al Grupo Bimbo en el mercado norteamericano.

1. El primer factor es el gran poder de los supermercados, los cuales tienen una  política de suministro constante de productos “especiales” de panadería en sus estanterías. Lo cual ocasionaba que las empresas como el Grupo Bimbo se acomodaran a los horarios de reparto que satisfacian esta necesidad por parte de los supermercados, pero que no iba de acuerdo a la demanda de los consumidores. Además, el retorno de dichos productos a los fabricantes, quienes  asumían los diversos costos que estos suponían, afectaron notablemente en la rentabilidad de este tipo de empresas.. En el caso del Grupo Bimbo, las existencias sin vender llegaron a un 14% en EE.UU., cifra que se duplicaba respecto al mercado Mexicano. Este factor, sumado al contexto que se vivía en el  mercado estadounidense respecto a las dietas bajas en grasa y el incremento de los precios de diversos ingredientes en esta industria, sumado a  la imposición de reducción de precios por parte de los supermercados, nos muestran un panorama de diversos sucesos que afectaron la rentabilidad del Grupo Bimbo.
2. El segundo factor era que la empresa tenía un gran mercado potencial en norteamérica pero que los que compraban los productos del Grupo Bimbo, en su mayoría eran personas hispanohablantes, los cuales tenian una relacion de 1 a 7 con los estadounidenses. A esto se le sumaba que dentro de la cartera de productos, existían algunos que tenían mucho éxito, pero habían otros que incurrían en menor rentabilidad, y que afectaban las finanzas de este grupo empresarial.  
3. El tercer y último factor era el poder que tenian los transportistas, específicamente los sindicatos del mismo (Teamster) y los sindicatos de producción en ciertos estados de EE.UU., para afectar a una industria tan grande como la de  panadería y bollería industrial. En primer lugar, y acorde con el primer factor, el Grupo Bimbo se debía acomodar a las políticas de los supermercados, pero esto supondría un incremento de los costos que la organización no podía darse el lujo de incurrir. Entre los costos que estaban relacionados directamente con los transportistas, pudieron encontrar el incremento de los seguros, salario, inflexibilidad de horarios, entre otros, por lo cual decidieron recurrir al método de transportistas independientes, al igual que diversas compañías de la competencia. Ante esto, el gran obstáculo que se encontró en el camino a esta reforma el  Grupo Bimbo fueron los sindicatos, específicamente Teamster, el cual amenazó a esta organización con una sucesión de huelgas en diversos estados estadounidenses, si se seguía con esta medida. Ante esto, el Grupo Bimbo tuvo que ceder ante este sindicato; y además, tuvo que negociar un incremento de salario, asistencia médica, entre otros beneficios que originaron mayores costos para dicho Grupo empresarial.

Brasil:

Este mercado, igual que con el estadounidense, supondría sus propios retos y problemas, para poder llegar a un beneficio económico; sin embargo, gracias al primer paso de internacionalización en el norte del continente americano, volverían a ver ciertos factores que afectaron su rentabilidad en EE.UU, y que en esta ocasión les ´permitiría, si bien es cierto no tener la misma rentabilidad que en el mercado mexicano, al menos no se tendrían pérdidas como en los primeros años en el mercado estadounidense.

Existen diversos factores que hacen de este mercado, y en su conjunto de sudamérica un mercado mucho menos rentable que México.

1. Uno de los principales factores de la menor rentabilidad del Grupo Bimbo es la diferencia cultural entre México y Sudamérica. En primer lugar, se debe tomar en cuenta que el mercado mexicano estaba influenciado  por EE.UU y el consumo de pan industrial, mientras que los países sudamericanos tenian una influencia europea, por lo cual tenían un consumo de pan artesanal muy elevado.  El consumo de pan industrial era muy bajo, como en Perú, cuyo consumo era la quinta parte del consumo de este tipo de productos en México.  Este factor factor está relacionado a los costos elevados de producción, y la pequeña demanda de pan industrial en esta parte del continente.
2. Un segundo factor que encontró el Grupo Bimbo, en esta parte del continente, fue la diferencia en la preferencias de sabores de diversos productos, como es el caso de los dulces. Ante hecho esto, la empresa comenzó a incrementar  su cartera de clientes de confitería, con lo cual tendrían un mayor posicionamiento en el mercado sudamericano. Este hecho estaría muy relacionado con la cadena de distribución de los productos de pan industrial y los dulces, los cuales ante un mercado mucho menor que en México, se optó por fusionar la logística de ambas líneas de producto.
3. Un tercer factor fue el verse inmersa su estrategia de marketing y distribución a los grandes hipermercados, con los cuales no tenía suficiente experiencia en la época. Además, de un primer momento haberse enfocado en los pequeños negocios, los cuales cada vez tenían menos posicionamiento en el mercado de panadería y bollería industrial.
4. Además, el grupo Bimbo, se vio afectado por el entorno macroeconómico que afectaba a países como Brasil y Argentina, por aquellos años y hasta la actualidad. Entre estos estos problemas, se ven problemas de corrupción y de cambios políticos (Grupos políticos de izquierda en ambos países, que comenzaron en Argentina y Brasil, con los Kischner y Lula Da Silva, respectivamente), que finalmente repercutirian en las negociaciones internacionales y el ámbito económico de compañías multinacionales.
5. Un último factor  era el el idioma, ya que que como en cualquier negocio, uno se debe adaptar al mercado al que está ingresando, con los trabajadores locales, que adicionalmente tenían una gestión del trabajo muy diferente, entre los que se puede mencionar la importancia del tiempo y su distribución en el  ámbito laboral.

2.- ¿Qué recomendarían al CEO de Bimbo para incrementar su rentabilidad en Brasil?

En el caso del mercado Brasileño, y como en cualquier otro mercado, el Grupo Bimbo debería enfocarse en fortalecer su ventaja competitiva por medio de una estrategia a largo plazo. En el caso de esta organización sería su capacidad de llegar a los puntos de venta más alejados, gracias a una  redes de distribución más extensas del mundo (supera las 52,000 rutas), y la gran cantidad de plantas que tiene a lo largo del mundo (165), lo cual le permite llegar a cerca de 2.5 millones de puntos de venta.

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