CASO IBERIA

 CASO IBERIA:

Antecedentes:

Iberia es una aerolínea española fundada en el año 1927. Tradicionalmente ha sido considerada como la mayor aerolínea de España y, durante muchos años, se ha beneficiado de ayudas públicas y del enclave estratégico de España como país turístico por excelencia. Sin embargo, a partir del año 2000, la compañía ha sufrido un importante deterioro de su cuenta de resultados derivado por la aparición de nuevos competidores en el mercado, un importante descenso de la demanda de viajes por la crisis económica, la mayor penetración del tren de alta velocidad, el aumento de las tasas aeroportuarias y, sobre todo, una variación en las necesidades de los consumidores de los servicios aéreos.

En 2008, las grandes compañías europeas de aviación estaban consolidando grandes grupos aéreos a base de adquirir compañías satélites, muchas de ellas en dificultades y que no podían sobrevivir en solitario. Así Air France y KLM habían llegado a un acuerdo de fusión, Lufthansa estaba ampliando su grupo y British Airways e Iberia se estaban quedando solas en su proceso de consolidación. A partir de 2009, comienzan un proceso de fusión que pretende unificar las sinergias de ambas compañías para dejar de lado los resultados negativos que ambas aportaban. Se trataba fundamentalmente de una fusión a nivel económico, ya que ambas empresas mantendrían sus propias marcas dentro de la nueva aerolínea, que se convertiría en uno de los grupos aéreos internacionales más grandes del sector: la tercera compañía aérea a nivel mundial.

Analizaremos el caso desde este punto cuando ambas compañías pretenden lograr un plan de transformación y adaptación que las sitúe nuevamente en un lugar privilegiado del mercado aéreo.

Perspectiva 1: Principales competidores.

TREN ALTA VELOCIDAD

A

AEROLINEAS

INTERNACIONALES

LOWCOST

En el corto y medio radio, sus principales competidores son las compañías de bajo coste que operan con costes muy inferiores y unos empleados más productivos. Además, España registra la mayor salida de vuelos low-cost con un porcentaje superior al 40% de ventas.

En largo recorrido, las compañías tradicionales se reparten el espacio aéreo. Habría que diferenciar si el tráfico se realiza por América del Norte, África o Asia. En este último caso, las compañías que están consiguiendo mayores resultados son Fly Emirates y Qatar con unos servicios muy diferenciados por su alta calidad y unos precios muy competitivos.

En las rutas latinoamericanas, Iberia fue pionera y tenía una posición predominante, pero está encontrando gran competencia con el auge de aerolíneas sudamericanas como LAN Chile que se han fortalecido financieramente.

Como servicio sustitutivo, los trenes de alta velocidad están robando pasajeros a los aviones a ritmos acelerados. La utilización del AVE se justifica por el menor precio de sus billetes, su acercamiento a las grandes ciudades (la estación se encuentra en muchos casos en el centro de la ciudad) y una diferencia en tiempos de desplazamiento no muy significativa, la mayoría de las veces.

La clasificación mundial de aerolíneas de 2017 que establece anualmente la compañía Skytrax recogiendo el voto de 18 millones de pasajeros en 160 países de 681 aerolíneas y 725 aeropuertos de todo el mundo no deja en buen lugar a las europeas, y en particular a la española Iberia. Iberia ocupa la posición 41, posición bastante mala en relación a lo que se puede esperar de una aerolínea que ha sido de bandera y tiene un lugar preferente en Barajas, en la nueva terminal T4. Aunque en 2013 estaba en el puesto 109 y ha subido bastante, no puede consolarse la gestión de la compañía, teniendo en cuenta que está por debajo de negocios como Ethiopian Airlines (40), Alaska Airlines (38).

La clasificación está copada en las diez primeras posiciones por las compañías asiáticas, con Singapur en primer lugar, seguida de Qatar, la japonesa ANA y Emirates.

En el ranking de pasajeros en España, según Aena, de 2015, Iberia ocuparía la quinta plaza por detrás de Ryanair, Vueling o Easyjet, situándose su filial de bajo coste “Iberia Expres” en tercer lugar.

En este proceso cambiante y de gran competitividad, debemos entender la necesidad de una continua reestructuración y cambio de rumbo de la compañía.

Perspectiva 2: Procedimientos, tecnologías.

El problema de Iberia es que necesitaba una reestructuración que no se había acometido. Su estructura de costes hacia imposible competir en las rutas de corto y medio radio en España y Europa, copadas, como hemos visto, por las líneas low cost y, progresivamente, por el tren de alta velocidad.

El plan de transformación se inicia en noviembre de 2012 y parten de la reducción del 15% de sus rutas menos rentables y una disminución de la flota en 25 aviones. También se realiza reestructuración en otros negocios no rentables como el mantenimiento de aviones o el handling que fueron exteriorizados. Se funda Iberia Express para competir con las líneas de bajo coste y podemos observar el resultado en el gráfico anterior.

Un informe de PWC señalaba como debilidades de Iberia:

• • Costes laborales mas altos que la competencia.
• • Falta de competitividad en el corto y medio radio.
• • Ingresos unitarios mas bajos que sus competidores.
• • Altos costes de mano de obra en los negocios no centrales (handling- 8000 empleados y unos costes superiores al 44% respecto a sus competidores).

Lo que se trata de conseguir con este plan no es mas que “atajar la sangría y salvar la vida al enfermo” como dice Luis Gallego, director de Vueling, que llevó a cabo parte de este plan de transformación de Iberia. En definitiva, lo que trataban de realizar no era más que Optimizar los recursos que poseían para obtener el resultado ajustado a los mismos y volver a entrar en beneficios. Para ello se basan en cinco grandes pilares:

1. Centrarse en la red principal: adaptando la oferta y la demanda y cerrando el diferencial en costes, flota y productos.

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