Caso LEGO INNOVATIONS

• Definición y delimitación del problema:

Saber identificar las estrategias de innovación aprendidas durante la clase, utilizadas por la empresa LEGO. Así mismo, comprender el procedimiento utilizado para implementar dichas técnicas, desde un punto de vista general.

• Objetivo:

Entender las necesidades de la empresa desde un contexto general, para que, una vez identificado las estrategias de innovación utilizadas y la manera de implementarlas, seamos capaces de identificar estas oportunidades en cualquier empresa de cualquier sector.

• Fundamentación conceptual:

INNOVACION: “Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”, (Bessant, 2016)

INNOVACION CERRADA: se dice que, la innovación cerrada, es el proceso de innovación donde se trata de evitar a toda costa que otras empresas se beneficien del proceso de investigación y desarrollo interno. (Bessant, 2016)

INNOVACION ABIERTA: inteligencia colectiva donde las ideas o la tecnología pueden estar en cualquier lado. (Bessant, 2016)

• CONTEXTO DE DESAROLLO:

Deberemos dar solución al siguiente caso en equipo virtual con base en la información que presenta el caso y los conocimientos adquiridos en las lecturas asignadas. Para ello:

Una vez leído y analizado el caso, contestaremos de manera colaborativa como equipo de trabajo las siguientes preguntas:

¿Cuál fue la problemática inicial de LEGO?

¿Cuáles fueron las estrategias de innovación utilizadas?

¿Cuáles fueron sus principales acciones?

• ANALISIS Y PROBLEMATICAS DEL CONTEXTO:

INTRODUCCION,

Seguramente, todos hemos visto un ladrillo lego. Pero pocos sabemos cómo surgió, de donde viene el nombre y que las áreas de oportunidad que llevaron a la empresa a ser al día de hoy, a ser considerada una de las empresas más innovadoras en el mercado.

• 1932, Ole Kirk Kristiansand, carpintero danés, Viudo padre de 4 hijos, tuvo que cerrar su carpintería y al construir un juguete de madera para sus hijos surgió la idea. Abrió de nuevo su negocio ahora para producir los mejores juguetes de madera de Dinamarca con la más alta calidad. Se logró un gran pedido, el cual no se logró debido a la quiebra del cliente. Ole ve otra oportunidad y vende todos los juguetes al menudeo personalmente.

• 1936, Buscando un buen nombre que impulse su negocio surge “LEGO”, en danés significa Lega Godt (Jugar bien). Su pequeño hijo de 12 años, Golfek Kristiansen vio una estrategia en costos al reducir de 3 a solo 2 capaz de laqueado. Reduciendo costos y tiempos en el proceso de producción. Ole no lo acepto y de aquí su frase emblemática de lego “Only the best, is good enought”

• 1942, un incendio casi acabo con su fábrica. Ole nuevamente vio una nueva oportunidad al reconstruir luego, pasando de un buen taller a una gran fábrica. Buscando nuevos desafíos, invierte en maquinaria ahora para incursionar con plástico.

• 1946, inicia la producción de plástico innovación incrementar sobre unos ladrillos de plástico ya existentes, rediseñándolas para iniciar su producción con su emblemático tractor “ferguson” gris.

• 1954, su hijo menor, Golfrek, busca oportunidades de expansión en la industria y emprende un viaje a Inglaterra, surge la siguiente innovación ahora disruptiva, sobre los juguetes de plástico, bajo el nuevo sistema LEGO. Mediante planos de construcción para sus nuevos juguetes, logrando colocarse con gran éxito en varios países. No tardó mucho en llegar la siguiente innovación incrementar al mejorar el sistema de engarce con tubos en el interior del ladrillo de plástico. Ahora LEGO podría construir cualquier cosa, una y otra vez

•  1961, con un nuevo incendio y la muerte de su padre en el mismo año, Golfrek aprendió la lección de su padre, debía encontrar lo mejor en cualquier situación. La compañía creció y las ventas aumentaron ahora con los juguetes de madera fuera de producción lo cual fue una excelente decisión.

• 1964, construye su propio aeropuerto para facilitar las ventas de sus productos en todo el mundo. El departamento de modelista rápidamente no se dio abasto para recibir tantos clientes. Golfrek necesitaba un lugar más grande para exhibir sus modelos. Fue así como surge la siguiente evolución. LEGO LAND

• 1968, LEGON LAND abre sus puertas recibiendo 600 mil asistentes en su primer año de apertura.

(Pagel, 2013)

PROBLEMÁTICA DE LEGO.

A finales de los años 90s, lego atravesó por una crisis financiera que los llevo casi a la quiebra. Su problemática básicamente fueron 5 grandes puntos:

1. Surge el nuevo competidor MEGA BLOG, empresa entrante con calidad aceptable y costos de producción más bajos, lo que le permitió entrar con precios altamente competitivos en el mercado.
2. Surge los videojuegos. Para las edades de los principales clientes de lego surge el avance tecnológico en video juegos, desplazando a Lego rápidamente de las preferencias del mercado.
3. Altos Costos de Producción, principal mente en la mano de Obra. al estar esta empresa ubicada en el país primermundista Dinamarca, la mano de obra de este país, es de las más altas en el mercado, lo que le impedía tener un precio más accesible.
4. Cadena de suministros Compleja. Bajo su filosofía de alta calidad, LEGO tenia proveedores especializados para cada cosa, sumándole un total de 11,000 proveedores activos en su línea de producción. Se dice que el BOING en la construcción de aviones no utiliza más de 7,000 proveedores. Lo que nos da una idea con esta comparativa de lo complejo y saturado que podría ser su cadena de suministros y todas las complicaciones que implican trabajar con tanto proveedor. como altos pedidos, gran stock, etc.
5. Muchos productos, Muchas opciones. La línea de producción también era de lo menos practica y la más compleja, lo que elevaba mucho sus costos también. Habiendo tanta diversidad de los artículos como 5 tipos de pierna para 1 solo bombero con diferentes colores para cada una de ellas.

METODOLOGIA Y ESTRATEGIAS

Con este ejemplo, Lego entendió lo que estaba haciendo mal y lo que debía hacer para retomar el camino del éxito.

En 2003, la compañía estaba virtualmente sin efectivo. Perdió $ 300 millones ese año, y la pérdida proyectada para el próximo año fue de hasta $ 400 millones. "Básicamente, LEGO se había atado con alas y estaba volando a 30.000 pies de altura", señaló Robertson. Pero la empresa no se había preguntado o respondido a las preguntas necesarias para sostener financieramente ese crecimiento, tales como: "¿A dónde quieres ir?", "¿Dónde estás ahora?" Y "¿Cómo vas a llegar? Van a acelerar la innovación, se necesita saber a qué dirección se dirige la empresa ", dijo Robertson.

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