Caso Linares el duro

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ANALISIS DE CASO 1 “LINARES EL DURO”

Síntesis y desarrollo

Linares es un trabajador con experiencia en el negocio y desataca por sus logros, sin embargo, tiene una gran oportunidad de mejora en relación con su rigidez laboral y como llevar sus conocimientos a un liderazgo efectivo y multiplicador de oportunidades junto al equipo de trabajo, ya que, existen dos colaboradores dispuestos a dejar o movilizarse (Sánchez y Montalvo) dada la complejidad de Linares en su participación activa. Hay un punto importante en el Texto, donde comenta que los clientes están perdiendo participación en el segmento y siendo aprovechados por la competencia, eso conlleva a una falta de visión comercial del negocio/cliente y el no saber escuchar el entorno en general dado que los clientes son adaptables a las nuevas tendencias de mercado y flexibilidad de los ejecutivos comerciales siendo gran parte de la venta relacional en el sentido de la comunicación clara y efectiva lo que podría lograr grandes planes de crecimientos y posicionarse como líderes dentro de la participación del negocio.

Recomendaciones

1. Escuchar la visión de Linares en cuanto a su proyección laboral y personal dentro del equipo, posiblemente este consiente en sus puntos de mejora y trabajar en conjunto para lograrlo y llevarlo rápidamente al mismo Target de los otros ejecutivos más efectivos y con mejores rendimientos, en general dado que la integridad emocional y un buen clima laboral es fundamental dentro de un equipo de ventas.  
2. Una conversación sincera entre ambas partes siempre es buena y realza las oportunidades de mejorar en nuestro trabajo y vidas en general, por lo tanto, se le explicaría a Linares que su posición de rigidez está afectando a la organización y al equipo de trabajo, que existen quejas de sus pares y de los clientes. Si existen visitas duales a los clientes estos deben ir alineados de acuerdo a la estrategia del segmento y con claridad de las oportunidades de crecimiento y desarrollo en el cliente siendo poco efectiva las practicas a ultranza, recomendando siempre escuchar las necesidades del cliente, optimizando la venta de forma efectiva, en cuanto a las políticas de pricing, plazos de pago, volúmenes considerados, etc. creemos positivamente en la flexibilidad de adaptación y captura de oportunidades en el ámbito comercial/ventas.
3. Realizar una construcción de confianza y valores entre los ejecutivos es primordial para el éxito de la sucursal, para esto proponemos realizar proyectos o planes de ventas que estén involucrados Linares, Sánchez y Montalvo, potenciando las habilidades de cada uno y generando un constante coaching entre en los tres, con esto podemos construir compromiso, identidad y grandes resultados. Una vez finalizado el proyecto de deberá realzar los buenos indicadores y demostrar al equipo la efectividad y las garantías del trabajo en conjunto, enfocados en los resultados de la sucursal y motivándolos a ser los mejores.
4. Demostrar con resultados o con planes específicos la expansión del mercado de Linares, para esto posiblemente podríamos usar indicadores de medición como Market share (Nielsen) dándole importantes desafíos junto los ejecutivos en terreno, donde la flexibilidad y la visión de la experiencia debe ser un factor muy importante para lograr el éxito.
5. Posiblemente Linares este afectado por la falta de visión al cambio, siendo esto muy natural en la vida de las personas y parte fundamental en las organizaciones dada los contantes cambios de tendencias en gustos, tecnologías y consumo. La creatividad es un pilar fundamental para enfrentar este cambio, dado que el líder de grupo debe tener liderazgo emocional, ser un protagonista que influye en los demás ejecutivos, tener la pasión por el trabajo y de lograr grandes resultados junto eso lograr la creación de vínculos con su equipo y crear contantemente desafíos profesionales que promuevan los buenos resultados y grato clima laboral.

ANALISIS DE CASO 2 “VERÓNICA NAVARRETE SILVA”

Introducción

En el siguiente informe se propone un plan de acción para seguir avanzando en el proceso de coaching de Verónica Navarrete, la idea es lograr que mejore sus relaciones con colegas y colaboradores. Para ello analizaremos los resultados de la encuesta del modelo SCARF (D. Rock). Dicho modelo ayuda a las personas a minimizar las amenazas y maximizar las recompensas inherentes a la experiencia cotidiana.

Resultados de la encuesta

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1. Estatus: La percepción general del estatus está en un nivel medio, lo que puede indicar un grado de amenaza importante en las personas del equipo. Eisenberger y

colegas demostraron que una reducción en el estado resultante de quedar fuera de una actividad iluminó las mismas regiones del cerebro como dolor físico (Eisenberger et al., 2003). Los líderes quieren cambiar el comportamiento de los demás, Se debe prestar más atención a la reducción de las amenazas de estado, se recomienda cuando esté dando una retroalimentación una forma de hacerlo es permitiendo que las personas den la retroalimentación sobre su propio desempeño Rock, D. (2008) SCARF.

1.      Certidumbre: Se observa un alto índice de certidumbre en los entrevistados, esto indica que la comunicación de lo que se espera de cada uno está siendo efectiva. Al cerebro le gusta saber el patrón que ocurre momento a momento, anhela certeza, por lo que la predicción es posible. Sin predicción, el cerebro debe usar dramáticamente más recursos, involucrando la corteza prefrontal más intensiva en energía para procesar experiencia de momento a momento. Incluso una pequeña cantidad de incertidumbre genera un "error" respuesta en la corteza frontal orbital (OFC). Esto hace perder el foco de las metas, forzando la atención al error (Hedden, Garbrielli, 2006).

El acto de crear un sentido de certeza es gratificante. Hay ejemplos en todas partes en la vida diaria: música que tiende a repetir patrones es gratificante debido a la habilidad para predecir el flujo de información. Satisface las expectativas y genera un aumento en los niveles de dopamina en el cerebro, una respuesta de recompensa (Schultz, 1999).

1.     Autonomía: El grado de autonomía está en un nivel alto y demuestra que los colaboradores tienen la libertad y confianza para organizarse y establecer las prioridades en su trabajo, una mejora que podríamos sugerir seria darles la libertad de organizar su espacio de trabajo de la manera que ellos estimen más cómodo obviamente estableciendo ciertos parámetros que consideremos necesarios. La autonomía es la percepción de ejercer control sobre el propio medio ambiente; Una sensación de tener opciones. Mieka (1985)

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1.       Relaciones:  Se logra percibir que, si bien existen los espacios para interrelacionarse con los demás colegas, se observa que hay un sentimiento de no ser considerados y comprendidos en sus trabajos. El neurocientífico John Cacioppo habla sobre la necesidad de seguridad. El contacto humano es el principal impulsor, como la necesidad de alimentos. Cacioppo, (2008). Se aconseja tener cuidado con demostrar favoritismo con algunos trabajadores, ya que, según Singer, “cuando se trata a alguien como competidor, la capacidad de empatía cae significativamente” (Singer et al, 2006). Lo que podría afectar dramáticamente en el clima laboral en la empresa.

1.        Justicia: Las situaciones injustas pueden conducir a las personas a morir para corregir las injusticias percibidas, como en luchas políticas las personas que perciben a los demás como injustos no sienten empatía por su dolor y, en algunos casos, se sentirán recompensados cuando otros injustos sean castigados Cantante, (2006). Comenzamos con esta reflexión ya que es el indicador más bajo en la encuesta, y si la sensación de injusticia esta generalizada puede ser un problema importante para la organización, es fundamental identificar los factores que están afectando y comenzar a generar situaciones que refuercen la sensación de recompensa en los colaboradores. Reducir la amenaza de injusticia y aumentar la recompensa de la equidad. La amenaza de la injusticia percibida puede disminuirse aumentando la transparencia y aumentando el nivel de comunicación e implicación sobre asuntos comerciales. Por ejemplo, organizaciones que permiten a los empleados conocer detalles sobre los procesos financieros muestran una ventaja.

Solución

Se recomienda enfocar el coaching en aumentar los cinco dominios del modelo SCARF, priorizando aquellos que están más descendidos y que tienen directa relación con el cómo ve el equipo a Verónica. Buscar cuales son los enlaces entre dominios y ver cuáles son las mejores técnicas para disminuir la amenaza y aumentar la recompensa en cada uno de ellos.

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