Caso RUNA Modelar un Negocio Sostenible en la Amazonía

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26 D E  OC T U B R E , 2017

MARÍA HELENA JAÉN NUNZIA AULETTA

Runa: modelar un negocio sostenible en la Amazonía

1. Introducción

En mayo de 2016, Tyler Gage se dirigía a Archidona en la Amazonía ecuatoriana, uno de sus lugares favoritos en el mundo y lugar de origen de su proyecto de vida, Runa (www.runa.org), organización de la que era CEO y co-fundador. A medida que se alejaba de Nueva York, miró por la ventana, y una sonrisa apareció en su rostro. Después de seis años de operación, Runa había construido nuevos mercados para tés y bebidas energéticas basadas en guayusa, una hoja de árbol

naturalmente cafeinada cultivada por indígenas Kichwa en Ecuador. Sus esfuerzos de  comercialización en los Estados Unidos colocaron sus productos en más de 5.800 tiendas alrededor  del país y duplicaron sus ingresos entre 2014 y 2015.

Etinmolossdúolce        meses, Tyler  había  logrado  obtener una  tercera  ronda  de  inversiones  que  le proveerían nuevo combustible a su emprendimiento de comercio justo. Metabrand (www.metabrand.org), un fondo de capitales especializado en promover marcas basadas en misión, invirtió US $5,75 millones, y se convirtió en el nuevo socio mayoritario. En contemporánea, su viejo amigo y socio Dan MacCombie, co-fundador de Runa, había renunciado a su posición de co-CEO, y había dejado a Tyler con el grueso de las responsabilidades.

En el mismo período, Runa también ganó atención pública gracias a nuevos inversionistas, como los actores Channing Tatum y Marlon Wayans; pero la verdadera emoción fue el respaldo de la

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Este caso fue escrito por María Helena Jaén profesora de la Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes y de IESA y Nunzia Auletta profesora de IESA, como parte de la colección de casos SEKN. Las autoras desean agradecer a Oriana Ferrer y Juan Miguel Molano por su apoyo en la preparación del caso y a Josefina Bruni Celli por el trabajo de traducción y edición. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información.

Copyright ♥ 2017 Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o a través de su página de internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicación de este caso, la red SEKN estaba formada por EGADE, ESADE, ESPAE, IESA, INCAE, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidad del Pacífico y la Universidad de São Paulo.

Runa: modelar un negocio sostenible en la Amazonía

estrella de Hollywood, Leonardo Di Caprio, quien entró al Consejo Asesor de Runa y anunció una importante inversión (de monto no revelado) en la empresa, comprometiéndose "a  donar  sus  acciones a grupos de la comunidad indígena de la Amazonía para hacerlos accionistas directos del futuro de Runa".1

Tyler comenzó a pensar en la reunión que iba a tener con Eliot Logan-Hines (el Director Ejecutivo de Runa Foundation y Fundación Runa) y su equipo en Ecuador. Mientras que las  finanzas del negocio eran satisfactorias, Eliot venía expresando otro conjunto de preocupaciones:  los productores

Kichwa  lo  estaban  presionando,  pidiendo  aumentos  en  sus  ventas  a  Runa  y  también  mayores

beneficios; el gobierno de Ecuador buscaba un control creciente sobre la cadena de valor de la

guayusa; y los donantes de la Fundación reevaluaban su participación.

Tal y como Eliot había alertado repetidamente, a mayor el éxito de Runa en atraer a nuevos inversionistas –lo cual reforzaba su posicionamiento de la marca en los Estados Unidos– mayores las

expectativas de las comunidades indígenas. Cualquier deficiencia en el cumplimiento de las  demandas de los diferentes stakeholders, especialmente los reclamos de los agricultores, planteaba grandes desafíos para la visión de Runa de promover el desarrollo sostenible. Las palabras de un campesino Kichwa preocupaban a Tyler: "Estamos muy agradecidos, pero no estamos satisfechos... Nuestra aspiración es que Runa abra nuevos mercados para que los agricultores podamos vender    toda la guayusa que producimos, de manera que mejoren las condiciones de vida de nuestras  familias".

Tyler estaba muy consciente de los problemas y desafíos que enfrentaba Runa, y tenía una serie de preguntas que aún no había logrado responder: ¿Estaba cumpliendo Runa con las expectativas de sus diferentes stakeholders? ¿Estaba Runa creando valor para los agricultores Kichwa? ¿Cómo debían gestionar en los próximos años las tensiones que se suscitaban entre el crecimiento del negocio, la rentabilidad y la sostenibilidad?

Había llegado el momento de analizar y refinar su modelo económico y social, revisar la escala de su impacto social y coordinar sus visiones sobre el futuro. Un pensamiento que lo había acompañado desde la adolescencia cruzó la mente de Tyler: "Como sucede a menudo en la vida y en los negocios, todo dentro de mí grita pidiendo cambio; solo necesito calmarme y escuchar el mensaje".2

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