Como se da La promesa de sistemas de control de gestión para la innovación y el cambio estratégico

La promesa de sistemas de control de gestión para la innovación y el cambio estratégico

Tradicionalmente, los sistemas de control de la gestión (MCS) han sido vistos como herramientas para reducir la variedad e implementar la estandarización (Anthony 1965). Están asociados con la motivación extrínseca, estilos de gestión de mando y control, y estructuras jerárquicas. Debido a que su objetivo es minimizar las desviaciones de los objetivos preestablecidos, están diseñados para bloquear el cambio en aras de la eficiencia. Aprender viene de la planificación de antemano, no de la adaptación a las sorpresas. El funcionamiento de un termostato, en el que un mecanismo de control interviene cuando la temperatura se desvía de la norma preestablecida, ha sido una metáfora frecuente para este modelo (véase la figura 10.1).

No es sorprendente que las MCS se perciban a menudo como sofocantes innovaciones. Por lo tanto, su relevancia para la innovación, donde la incertidumbre, la experimentación, la flexibilidad, la motivación intrínseca y la libertad son primordiales, parece ser limitada. La innovación debe ser manejada a través de procesos informales como cultura, patrones de comunicación o liderazgo. La uniformidad y la previsibilidad -las características de los sistemas tradicionales- están en desacuerdo con la necesidad del rico entorno informativo requerido para que las ideas crezcan, crezcan y creen valor.

La coordinación y el control basados ​​en valores compartidos sustituyen a las "reglas y procedimientos" de MCS (Walton 1985). Durante la última década, la creciente evidencia ha cuestionado la validez de estos puntos de vista. El uso intenso de MCS se ha encontrado en entornos complejos e inciertos (Chapman 1998). Los presupuestos son elementos clave durante los episodios de cambio estratégico "como una máquina de diálogo, aprendizaje y creación de ideas" (Abernethy y Brownell 1997).

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FIGURA 10.1. Mecanismo de retroalimentación subyacente a los modelos tradicionales de Sistemas de control de gestión

El concepto de habilitar la burocracia (Adler y Borys 996) "mejora las capacidades de los usuarios y aprovecha sus habilidades e inteligencia", en lugar de "una lógica de confusión y despreocupación" típica de una visión tradicional. Las empresas explotan el conocimiento a través de sistemas flexibles y fáciles de usar que facilitan el aprendizaje asociado con la innovación. Los sistemas formales no necesitan ser herramientas coercitivas que supriman la variación; Más bien, apoyan el aprendizaje que se deriva de la exploración de esta variación. Los sistemas interactivos (Simons 1995) tienen propiedades de aprendizaje similares. Proporcionan la infraestructura basada en información para involucrar a la gente en la comunicación necesaria para abordar las incertidumbres estratégicas. En este capítulo se describe cómo el MCS soporta diferentes tipos de innovación y proporciona un marco para analizar su diseño. Al desarrollar este marco, primero examina cómo el concepto de proceso estratégico ha evolucionado con el tiempo.

PROCESO ESTRATÉGICO E INNOVACIÓN

La evolución de nuestro conocimiento de MCS se basa en el progreso que se ha hecho en nuestra comprensión del proceso estratégico. La Figura 10.2 resume esta evolución y muestra cómo la innovación interactúa con el proceso estratégico a lo largo de dos dimensiones. La primera dimensión es el origen de la innovación, ya sea a nivel de la alta dirección o en toda la empresa. La segunda dimensión es el tipo de innovación -ya sea que modifique de forma incremental la estrategia actual (innovación incremental) o redefine radicalmente la estrategia futura (innovación radical).

Los primeros conceptos de estrategia sólo consideraban la estrategia deliberada (cuadrante superior izquierdo), con la formulación seguida por la implementación (Andrews 1971). La alta gerencia formuló una estrategia (estrategia deliberada), que la empresa luego implementó. En esta visión de la estrategia, MCS entró en la etapa de implementación para controlar las desviaciones, mucho en la forma en que el termostato lleva la temperatura ambiente a su objetivo preestablecido.

Con el tiempo, los investigadores notaron que la formulación y la implementación ocurrieron al mismo tiempo y que la estrategia deliberada no era la historia completa. Se definió un nuevo componente (Mintzberg 1978). Se formó una estrategia emergente a medida que las personas de toda la empresa tomaban decisiones cotidianas. La estrategia se plasmó desde la parte superior, pero también de cada persona en la empresa, ya que adaptó la estrategia deliberada a su trabajo. La existencia de una estrategia emergente llevó a la cuestión de cómo la alta dirección podría influir en ella (a través, entre otras herramientas, de MCS). Los conceptos de sistemas interactivos y fronterizos (Simons 1995) -con el fin de gestionar estas decisiones "inesperadas" - captaron este nuevo papel para MCS. Si las acciones cotidianas modifican la estrategia deliberada de la alta dirección, ¿por qué debería la alta gerencia ir hasta el final para formularla? La respuesta a esta pregunta condujo al siguiente paso en la evolución de nuestra comprensión del proceso estratégico. Las investigaciones sugieren que la alta gerencia no formula una estrategia deliberada que luego se mezcla al azar con la estrategia emergente.

Más bien, la alta dirección sabe que la estrategia deliberada nunca se implementa; En lugar de intentar forzarla, la alta dirección se centra en definir las directrices que conforman la estrategia emergente (Burgelman 2002). El proceso de establecer estas directrices para inducir cierto comportamiento estratégico se refleja en la idea de acciones estratégicas previstas (cuadrante inferior izquierdo). Estas directrices reflejan los objetivos de la alta dirección en lugar de prescribir lo que la organización debe hacer. Esta idea se perfeccionó aún más a través de la observación de que la estrategia emergente incluía dos tipos muy diferentes de resultados. A menudo la estrategia emergente evolucionó dentro de los parámetros del actual modelo de negocio (innovación incremental), pero a veces redefinió completamente lo que hizo la empresa (innovación radical). La mayor parte del tiempo, la estrategia evoluciona a través de innovaciones incrementales, como parte de los objetivos en evolución. Estas innovaciones son de bajo riesgo, no trastornan la estrategia, los procesos organizativos o las estructuras y sistemas existentes, y se basan en competencias ya presentes en la organización o en aquellas que son relativamente fáciles de desarrollar o adquirir. Incluso si es incremental, estas innovaciones no son necesariamente mejoras de bajo costo en las tecnologías existentes y los modelos de negocio pueden ser propuestas costosas. Piense en el costo de desarrollar un coche nuevo, es una propuesta costosa, pero en la mayoría de los casos no cambia fundamentalmente la forma en que la compañía compite en el mercado. Además, si estas innovaciones están bien ejecutadas, acumulan durante períodos de tiempo en ventajas competitivas significativas. Por ejemplo, considere el movimiento de las compañías automotrices japonesas de secundaria a los actores dominantes en la industria; Impulsión implacable para hacer las cosas mejores cuentas para la mayor parte de ella.

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