Fundamentos del Lean Manufacturing

Fundamentos del Lean Manufacturing

Nota Técnica 3.01

Dirección de Operaciones

Executive MBA

2010-2011

PROFESOR

José Ramón Vilana Arto

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Fundamentos del Lean Manufacturing

1. Introducción

El concepto original de Lean Manufacturing fue creado por el fabricante japonés de automóviles Toyota basado en lo que actualmente se conoce como el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System, TPS). El objetivo principal del TPS era reducir el coste y mejorar la productividad mediante la eliminación de las actividades que no añadían valor al producto. Esta innovación surgió de la carencia de recursos en los años 50 en Japón fruto de la segunda guerra mundial y de las presiones económicas posteriores que hicieron que se acumularan inventarios y no se vendieran las unidades proyectadas, lo que llevó a Toyota a sufrir graves problemas financieros.  A raíz de esta situación, en 1950, el nuevo Director General, Eiji Toyoda, estaba convencido de que tenía que introducir los sistemas de producción en masa que había visto en la planta de Ford en Dearborn, Estados Unidos, para solventar los problemas financieros de la empresa. Así pues, con esa idea en mente y con la incorporación del ingeniero mecánico Taiichi Ohno a la empresa se comenzó a fraguar lo que sería el TPS. Inmediatamente, Taiichi Ohno se dio cuenta de que implementar el sistema de producción en masa de Ford sería muy difícil para la realidad económica del Japón de aquel momento ya que este sistema de producción operaba con una gran cantidad de MUDA (despilfarro o gasto) en todas las áreas, desde el personal, el espacio y tiempo utilizados, las materias primas o el exceso de procesamiento e inventarios.

Como la simple copia del sistema de producción en masa de Ford no era posible, había que pensar en otra manera de hacerlo, y Taiichi Ohno se basó en una serie de principios fundamentales. Por un lado implantó una serie de grupos (equipos) con el fin de buscar la mejor forma de realizar las operaciones con su nueva forma de visualizar el sistema de producción. Este tipo de equipos fueron los precursores de los círculos de calidad y los equipos Kaizen (mejora continua). El Kaizen representa la plataforma base del pensamiento Lean. Fue introducido en el área del management por el profesor Masaaki Imai (1989) quien lo define como: «La mejora continua que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual.» Supone un elemento organizacional en el que la participación de los empleados implica la mejora de los procesos de trabajo. Esta movilización genera un canal o un medio para que los empleados puedan contribuir al desarrollo de la compañía. De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como la fuerza ética interna de cada trabajador que es capaz de resolver problemas en el día a día, plenamente convencido y de manera voluntaria, de manera que también puede entenderse como un principio armonizador del entorno con los valores de cada individuo.

Por otro lado, Taiichi Ohno se centró en trabajar en pequeños lotes, desarrollando un nuevo sistema en el que se coordinaba el flujo de partes y materiales donde cada parte o material se podía producir siempre y cuando el próximo paso del proceso lo demandara. Este sistema se conoció como Pull System o Just in Time. El instrumento clave desarrollado por Ohno fue el Kanban (tarjeta de información) que representaba el enlace de todo el nuevo sistema de producción.

Poco a poco, Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar su nuevo concepto y a expandirlo gradualmente en las plantas de Toyota con un objetivo primordial: reducir costes mediante la eliminación del MUDA (despilfarro), es decir, cualquier actividad que no agregara valor al cliente y al proceso. Así consiguió recuperar grandes espacios de las plantas y almacenes de la compañía, y que sólo se almacenara o se generase el inventario de lo que se iba realmente a producir. Además, cada vez que se producía un defecto de calidad, era rápidamente detectado y eliminado, lo que ayudaba a prevenir una gran cantidad de ellos. Gradualmente el TPS se convirtió en un gran instrumento de producción y de gestión, al combinar las ventajas de los pequeños lotes de producción, la producción por pedidos del cliente (Pull System), la mejora continua de procesos y la calidad, y las economías de escala en fabricación y compras, generando con ello una gran dinámica de aprendizaje y crecimiento a lo largo de los años como sistema de producción, de gestión y como organización.

Durante los años 80, los fabricantes occidentales empezaron a tener un creciente interés en este nuevo sistema de producción debido al aumento de las importaciones de productos japoneses. Estaban ansiosos por conocer las causas del éxito de la industria de automóviles en Japón. En esa época, algunos autores dieron falsas impresiones sobre las causas de tal éxito al simplificarlo en una ventaja de bajos costes (debida, según argumentaban, a salarios más bajos, cambio de divisa dólar/yen o tipos de interés más bajos), diferencias culturales, uso de tecnología más avanzadas y fuertes ayudas del gobierno. Esto además condujo a otro error al simplificar en el Just in Time el motivo de toda la mejora de la industria japonesa. Inicialmente el concepto de Lean Manufacturing se introdujo como una práctica eficiente como parte del Just in Time (JIT) o el Sistema de Producción de Toyota. Posteriormente, el concepto del Lean se enfocó en la reducción de desperdicios y el valor que generaba en la cadena de suministro.

En 1985, el Instituto de Tecnología de Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology, MIT) hizo un estudio sobre la industria de los automóviles dentro del programa internacional de vehículos motorizados (International Motor Vehicle Programme; IMVP). Las aportaciones mas importantes de este programa fueron recogidas en un libro titulado “The Machine that Change the World” (Womack et al., 1990). Los descubrimientos de este estudio revelaron que el Lean Manufacturing era mucho mas que el Just in Time. Se presentó como el mejor modelo en términos de mejora de la calidad y productividad en empresas industriales. Desde entonces la revolución Lean llegó a todas las

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