Heineken BSC

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Un cuadro de mando nacido y

abrazado

Eric Bloem, Heineken Internacional

Introducción

Durante las últimas décadas, la necesidad de informar a las partes externas ha ido en aumento, y el gobierno corporativo también ha aumentado la demanda de información coherente.

Los informes de encuestas tradicionales producidos por corredores y/o aseguradores fueron, uno a

uno (un sitio, un programa de seguros), hasta cierto punto útiles. Sin embargo, no entregaron información rápida y eficiente debido, por ejemplo, a:

• El tiempo consumido en el lugar y el tiempo dedicado a redactar informes, lo que genera un alto costo y, por lo tanto, un bajo número de encuestas. Esto resultó en una situación en la que solo los sitios principales recibieron atención, mientras que creemos que el tiempo y la energía gastados podrían gastarse de manera más eficiente para todas las partes involucradas.
• El método de presentación de informes, que dificultó el uso del informe y los hallazgos para uso interno, algo que consideramos esencial para lograr que los colegas se sumen e invertir tiempo y responder de la manera deseada. Por ejemplo, creemos que vale la pena informar sobre un rociador si no cumple con ciertos estándares. Entonces, en este caso, el administrador del sitio y el administrador de seguros deben ser conscientes del problema del rociador y del hecho de que, mientras no se repare o instale de acuerdo con el estándar, se mantendrá fuera de la ecuación.

[pic 2]Machine Transl■at6e0db bueyn Gasoporgácleticas en la implementación de estrategias de gestión de riesgos

• La descripción del asegurado, que es otra irritación en el informe anticuado. La empresa objeto de estudio sabe mejor qué hace y por qué con respecto al producto o proceso. Esto es realmente interesante para una aseguradora, pero ¿por qué la misma historia en todos los informes? Solo consulte una descripción estándar de las actividades, procesos, etc. del cliente y manténgalo simple. Es mejor utilizar el dominio público para descargar la información y centrarse en la esencia de la tarea.

• La falta de uniformidad en los formularios de presentación de informes, lo que resultó en una falta de material de referencia para uso interno y, en consecuencia, dificultó la venta de la encuesta como un valor agregado. Además, complicó un cambio a otras aseguradoras. La falta de comparabilidad también fue un factor decisivo en el área de asesoramiento. Diferentes encuestadores emitieron opiniones diferentes que a veces eran contradictorias.
• Excesivo. Se hicieron intentos para captar el 100 por ciento de la información posible relacionada con cuestiones de gestión de riesgos, mientras que el 80 por ciento de la información nunca se utilizó.

Para concluir: las encuestas pasadas de moda no cumplieron con nuestro objetivo y nos preguntamos cómo alguna vez cumplieron con el objetivo 'técnico' de las aseguradoras. En cualquier caso, no nos ayudaron a iniciar el proceso de gestión de riesgos, ya que se percibían como una carga anual, como llenar un formulario de impuestos, por el tiempo, costo y energía involucrados.

Sin embargo, aunque aprendimos mucho de algunas buenas personas, lamentablemente todos nos sentimos más o menos cautivos.

¿Por qué recopilar información en un formulario de cuadro de mando?

Como se mencionó en la introducción, la necesidad de información está creciendo y esto se aplica tanto a las partes internas como externas. También observamos que varias partes involucradas ejecutaron diferentes encuestas, investigaciones, etc. para diferentes objetivos. Esto último, aunque cierto, no equivale a una necesidad de diferentes tipos de información. En pocas palabras: el hecho de que los informes finales, conclusiones, etc. sirvan a diferentes objetivos no es motivo para recopilar la información en una serie de ejercicios diferentes, pero casi similares.

La información de uso común podría recopilarse de una sola vez, lo que permitiría dedicar más tiempo a las prioridades reales. Entonces, el punto de partida para nuestro cuadro de mando fue:

□ ¿Cuál es la información común utilizada por las diferentes partes? □

¿Cómo podemos hacer que esa información sea accesible para las partes? ■

¿Cómo podemos evitar la duplicación de trabajo y costos y así crear más tiempo para tareas específicas? objetivos? ■

¿Cómo podemos garantizar la calidad de la información?

Para concluir: buscábamos un menor costo, más información y una mejor utilización de los recursos y el costo, y eso debe enfatizarse para todas las partes involucradas.

En realidad, también había que encontrar un modo de romper con las viejas costumbres y así enfocarnos en el objetivo y, en menor medida, con los procedimientos anticuados. Así que todo se reduce a: 'hacer menos, obtener más y romper con las tradiciones'.

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Una tarjeta de puntuación nacida y abrazada 61 ■

El primer cuadro de mando

Cuando comenzamos con un programa de propiedad global (a principios de los 90) intentamos cambiar el sistema para obtener el máximo rendimiento de los esfuerzos combinados.

Por lo tanto, con más de 80 operaciones de producción repartidas por todo el mundo, teníamos nuestras reservas sobre la recopilación y el mantenimiento de la información de suscripción de manera sensata. Además, creemos que la información debe estar disponible en un formato que se ajuste a diferentes propósitos internos y externos.

Aunque no usamos el nombre de 'tarjeta de puntuación' en ese momento, en realidad tratamos de construir una. Sin embargo, fallamos. El fracaso se debió a diferentes factores como: complejidad, falta de accesibilidad de los datos (excepto para el administrador de TI) y falta de aceptación total de los principales actores internos y externos. Aunque fue una batalla perdida, todas las personas involucradas acordaron que esto era algo que deberíamos tener, pero que debería estar disponible a bajo costo, fácilmente accesible, consistente y de una alta calidad sin prejuicios.

La idea era buena pero adelantada a su tiempo.

En consecuencia, continuamos con el antiguo sistema de encuestas, informes, etc. Con el tiempo, hicimos algunas modificaciones, pero seguimos creyendo que, con la misma energía y recursos, se podría haber logrado más. Obviamente, la forma más que el contenido era el factor dominante, algo que no pudimos cambiar.

Con el tiempo, la creciente necesidad de información y el énfasis en temas de gobierno corporativo revivieron el interés en el sistema abandonado. La conciencia de que el software y el hardware habían dado un salto cuántico fue el detonante final para retomar la vieja idea. Con las lecciones aprendidas empezamos todo de nuevo.

Marco para crear el entorno para hacerlo

La falta de apoyo fue una razón importante del fracaso anterior. Entonces, primero necesitábamos crear el entorno para crear una plataforma para los otros jugadores importantes. En nuestra situación, desde la perspectiva de los seguros, es el departamento de seguridad y salud del grupo (SHE), el corredor y algunas

de las principales reaseguradoras. Juntos, llegamos al siguiente marco. En realidad, lograr que las aseguradoras se unieran fue la parte más difícil, pero eso se resolvió después de que explicamos los objetivos y mostramos

el borrador del marco:

• Simplicidad. En la etapa inicial, las encuestas siempre tendrán que ser realizadas por un experto.

Sin embargo, en una etapa de mantenimiento o en situaciones ad hoc, incluso un experto que no sea 'encuesta' debe ser capaz de manejar el sistema y regresar con información de buena calidad.

Por lo tanto, el objetivo debe ser preguntas casi tan simples como las de opción múltiple.

• Alta calidad. No deben surgir dudas sobre la calidad de la información. reunido.
• Enfoque. La complejidad sería mortal y, en consecuencia, necesitábamos mantenernos enfocados en la información esencial y el objetivo final: el arte de 'hacer menos y obtener más'.

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• Justificación y aceptación por partes externas. La calidad es un tema en sí mismo, pero se deben incorporar procedimientos para garantizar que se implementen verificaciones y controles con fines de justificación. Esto es de igual importancia para los partidos internos y externos. Respecto al valor interno cabe señalar que el objetivo final es que el 'score' forme parte integrante del modelo de asignación de primas y esquema de bonificación de la gestión local. Con respecto a los grupos objetivo externos o partes interesadas, debemos darnos cuenta de que la información se utiliza para suscribir información o para examinar el modelo de asignación de primas.

Así que más vale que sea bueno.

• Compra por los gestores locales (SHE y seguros). Esto parece ser un hecho, pero el hecho es que, aunque todas estas personas estaban involucradas en la gestión de riesgos, a menudo no eran conscientes de la existencia de los demás y, aunque lo supieran, no siempre se daban cuenta de la naturaleza complementaria de sus tareas.
• Comunicación/software. Toda la información recopilada debía estar disponible para todas las

partes involucradas y era necesario que el software utilizado no fuera un obstáculo para el intercambio. □

Elaboración de informes a medida para diferentes propósitos y niveles de gestión. Servir a diferentes

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