RESISTENCIA AL CAMBIO

CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO

La primera dificultad que nos encontramos a la hora de definir qué se entiende por cambio organizativo es la abundancia de términos que tienen significados similares y que conviene, en primer lugar, identificar y aclarar. Algunas investigaciones hacen referencia a los conceptos de innovación, transformación y transición. En algunas ocasiones, innovación viene asociada a cambios relacionados con el campo tecnológico, pero no siempre es así. En el marco de este trabajo, entenderemos innovación, transición y transformación como sinónimos de cambio, considerando que no perdemos ningún matiz fundamental con tal identificación. La palabra renovación también es habitual en la literatura de cambio organizativo. En este caso vamos a decantarnos por aportar una diferencia entre renovación y cambio, puesto que entendemos que una renovación consiste en un cambio a gran escala, mientras que el concepto de cambio acepta diferentes graduaciones. Por tanto, una renovación siempre será un cambio, pero un cambio no siempre será una renovación.

Con estas aclaraciones previas, pasamos a describir qué entendemos por cambio. El cambio organizativo es una observación empírica de diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizativa (Van de Ven y Poole, 1995), a partir de la introducción deliberada de nuevas formas de pensar, actuar y operar (Schalk, Campbell y Freese, 1998), persiguiendo una adaptación al entorno (Child y Smith, 1987; Barr, Stimpert y Huff, 1992; Leana y Barry, 2000) o una mejora de resultados (Keck y Tushman, 1993; Boeker, 1997).

Tal y como se ha definido el cambio, nos enfrentamos a un amplio abanico de situaciones que conviene distinguir haciendo uso de determinadas dimensiones que nos permitan establecer tipos de cambio organizativo. Este trabajo acude al origen de los cambios, al tratarse de una variable comúnmente utilizada en la literatura para diseñar tipologías de cambios (Nadler y Tushman, 1989; Strebel, 1994; Appelbaum, St-Pierre y Glavas, 1998, entre otros). Así, los cambios se pueden definir dentro de un continuo que parte de cambios que surgen reaccionando a determinadas circunstancias a otros que surgen anticipándose. Con el fin de facilitar el uso de esta dimensión, describiremos los dos extremos del continuo y sus características, pero siempre teniendo en cuenta que los cambios que se observan en la realidad de las organizaciones no tienen por qué asociarse con un tipo puro, sino que más bien se trata de una gradación, en cuyos extremos se sitúan las descripciones que a continuación presentamos.

Diremos que un cambio es reactivo cuando surge como respuesta a un fenómeno (Nadler y Tushman, 1989), es decir, la dirección identifica la necesidad del cambio y prepara los pasos necesarios para que la organización supere las presiones del entorno (Appelbaum et al., 1998). El cambio reactivo se da, pues, cuando las fuerzas que mueven hacia el cambio están teniendo o van a tener en breve un fuerte impacto negativo en el resultado de la organización y, en consecuencia, la están forzando a alterar su situación actual (Strebel, 1994).

Cuando el cambio se inicia como anticipación a situaciones externas que se puedan producir le llamaremos cambio anticipativo o proactivo (Nadler y Tushman, 1989; Appelbaum et al., 1998). En este tipo de cambio la organización está funcionando bien y las fuerzas hacia el cambio todavía no afectan en modo alguno al resultado (Strebel, 1994).

Una vez introducido el concepto de cambio organizativo y presentada una tipología, procederemos a analizar el término resistencia. La resistencia al cambio es definida por Ansoff y McDonnell (1990) como un fenómeno que afecta al proceso de cambio retrasando su inicio, retrasando y dificultando su implantación y aumentando su costo, y/o saboteándolo o absorbiéndolo dentro de la confusión de otras prioridades. Otros autores (Zaltman y Duncan, 1977; Maurer, 1996) recurren a definir la resistencia al cambio considerándolo desde la dimensión complementaria, afirmando que se trata de toda conducta que trata de mantener el status quo que se encuentra amenazado ante cualquier intento de alterarlo. Esta perspectiva nos permite introducir el concepto de inercia. Denominaremos inercia a la falta de flexibilidad y de intención de cambiar, al estado natural de la organización (Nelson y Winter, 1997) o, visto desde el lado positivo (Rumelt, 1995), inercia es la persistencia firme de las formas y funciones actuales.

El término “resistencia al cambio”, según Dent y Goldberg (1999) se ha ido alterado desde sus orígenes, asumiendo que siempre surgen focos de resistencia y fomentando que tales expectativas se autocumplan, cuando los cambios no plantean necesariamente resistencia. Dent y Powley (2002), tras un estudio exploratorio en el que concluyen que las personas que se han visto envueltas en cambios ofrecen 1,9 veces más información positiva que negativa de los mismos, llegan a afirmar que la concepción general de resistencia al cambio no sólo es incorrecta, sino que es precisamente lo que impide a menudo el éxito de los procesos de cambio.

Por el contrario, otros autores (Trader-Leigh, 2002; Laframboise, Nelson y Schmaltz, 2003, entre otros) aportan investigaciones empíricas que, en su juicio, confirman que el éxito del cambio sólo es posible si se prevén las resistencias que van a encontrarse, puesto que los cambios siempre satisfacen a un colectivo y perjudican a otro/s.

Las fuentes de resistencia son un factor esencial a considerar en un proceso de cambio, puesto que de una adecuada gestión de las mismas depende gran parte de su éxito o fracaso. Entendemos por resistencia al cambio todo fenómeno que obstaculice el proceso en su inicio o su desarrollo a través de un intento de mantener la situación previa existente, estableciendo por tanto una similitud entre los conceptos de resistencia e inercia al cambio.

La literatura ha aportado numerosos estudios que enumeran fuentes de resistencia o inercia al cambio. Este trabajo ha mantenido la clasificación en cinco grupos de Rumelt (1995), completándola con aportaciones

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