Seis Sigma

ÍNDICE

1. ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

1.1. Orígenes de Seis Sigma

1.2. Algunas cifras que hacen pensar

1.3. ¿Es Seis Sigma un Bluff?

1.4. ¿Emplea Seis Sigma Herramientas Propias o Métodos Estadísticos No Convencionales?

1.5. ¿Es compatible Seis Sigma con ISO 9000 y EFQM?

1.6. Similitudes Y Diferencias con el Control Total De La Calidad

1.7. Aplicación del Método Científico a la Mejora De La Calidad

1.8. ¿Es aplicable Seis Sigma a servicios?

2. LA MÉTRICA SEIS SIGMA

2.1. Nivel Sigma

2.2. Comparaciones De Métricas Sigma

2.3. ¿Tiene sentido fijarse un objetivo tan exigente como 3.4 ppm?

2.4. ¿Por qué el desplazamiento de la media es 1,5 ?

2.5. ¿Qué tipo de datos deben tomarse para estimar ?

2.6. Influencia De La Asimetría De Los Datos

2.7. ¿Qué pasa si la característica de calidad no es continua?

2.8. Ejemplo De Métricas Seis Sigma

2.8.1. Proceso Industrial

2.8.2. Proceso De Servicio

3. DESPLIEGUE DE SEIS SIGMA EN UNA ORGANIZACIÓN

3.1. Los Actores De Seis Sigma

3.2. Usos que una organización puede hacer de un programa seis sigma

3.3. Operativa de un programa seis sigma

3.3.1. El programa seis sigma

3.3.2. Proyectos de mejora seis sigma

3.4. Plan de despliegue típico

3.5. Formación de BB y GB

3.6. ¿Cuanto tiempo cuesta alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma?

4. SELECCIÓN DE PROYECTOS

4.1. Introducción

4.2. ¿Qué es un "problema"?

4.3. ¿Cómo se detectan los problemas?

4.4. ¿Cuáles de estos problemas deben ser resueltos mediante un Proyecto Seis Sigma?

4.5. ¿Cómo se documenta un candidato a Proyecto Seis Sigma? El Project Charter

4.6. ¿Cómo se evalúan los proyectos Seis Sigma para fijar prioridades entre ellos?

4.6.1. Planteamiento general

4.6.2. Clasificación de los criterios de selección de Proyectos 59

4.6.3. Priorización de Proyectos

4.6.4. ¿Cómo se estructuran las responsabilidades del proceso de detección de problemas y evaluación de Proyectos Seis Sigma?

5. LOS PROYECTOS DE MEJORA DMAIC

6. INTRODUCCIÓN AL DFSS

7. CONCLUSIONES

 ANEXO I. ABREVIATURAS

 ANEXO II. CONVERSIÓN DE FRACCIONES DEFECTUOSAS A NIVEL SIGMA

 ANEXO III. FTY EN FUNCIÓN DEL NIVEL SIGMA Y NÚMERO DE COMPONENTES

 ANEXO IV. HERRAMIENTAS EMPLEADAS EN SEIS SIGMA

 ANEXO V. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

 ANEXO VI. PORTALES WEB Y LIBROS ELECTRÓNICOS

 RECOMENDADOS

1. ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

1.1. Orígenes de seis sigma?

En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia de calidad fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y dirigió Bill Smith con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm (partes por millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por cada millón de oportunidades). Bill falleció en 1993 en pleno éxito de Seis Sigma.

Esta reducción de la variabilidad se consiguió empleando métodos estadísticos (diseño de experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.) y también otras herramientas no estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con técnicas de gestión de procesos. La columna vertebral de esta estrategia gravitaba sobre expertos en la aplicación de estas herramientas, que se denominaron posteriormente “black belts”, es decir, “cinturones negros”, (probablemente fue una ironía para hacer frente a la competencia japonesa).

De la mano de Mikel Harry y Leonard Schroeder, Seis Sigma se extendió con éxito a otras grandes empresas, como Allied Signal, Polaroid y sobre todo, a la compañía presidida por el famosísimo Jack Welch, General Electric. Jack Welch se convirtió en el primer pregonero de las “maravillas” de Seis Sigma, hasta el punto de incluir en las memorias anuales algunos éxitos alcanzados por GE con Seis Sigma (evidentemente cuantificados en dólares). El éxito en General Electric supuso el espaldarazo total a Seis Sigma y a partir de ahí empezó una mimetización por casi todas las grandes corporaciones norteamericanas. Naturalmente aquellas empresas que se limitaron a seguir “la moda” de manera frívola no alcanzaron los éxitos previstos, mientras que aquellas que entendieron y adaptaron las esencias de Seis Sigma, consiguieron mejoras en sus resultados de calidad y su posición competitiva.

Si bien no existe una definición de Seis Sigma con reconocimiento formal por parte de todos sus practicantes, Mikel Harry define Seis Sigma como “un proceso de negocio que permite a las empresas mejorar tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento diario de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez que se maximiza la satisfacción del cliente”. Esta definición liga la finalidad del beneficio financiero, propio de una organización empresarial, con el medio para conseguirla (reducción del desperdicio y aumento de la satisfacción del cliente).

1.2. Algunas Cifras Que Hacen Pensar

Mikel Harry facilita datos impactantes sobre los resultados de la aplicación de Seis Sigma. Entre ellos se encuentran unos resultados financieros espectaculares:

• 20% de mejora en el margen.

• 12 – 18% de mejora en la capacidad de producción.

• 12% de reducción en el número de empleados.

• 10 – 30% de reducción de necesidades de capital.

En relación con los cinturones negros, Mikel Harry proporciona los siguientes datos:

• Una organización necesita un cinturón negro por cada unidad de negocio o por cada 100 empleados.

• Pueden ahorrar unos 175,000 $/año.

• Pueden abordar unos 5 proyectos /año.

Estas cifras describen una especie de El

dorado. Si aplicamos al análisis de estos datos algunos de los principios de Seis Sigma, debemos cuestionarlos, ya que no está claro su origen ni cómo se han obtenido. Es obvio que las cifras de ahorro dependen de:

• El punto de partida. No es lo mismo una empresa que ya haya optimizado una buena parte de sus procesos, que otra que lo tenga todo por hacer.

• Lo bien que se hagan las cosas en Seis Sigma.

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