ALIANZAS ESTRATEGICAS Y EMPRESAS CONJUNTAS CON SOCIOS EXTRANJEROS

ALIANZAS ESTRATEGICAS Y EMPRESAS CONJUNTAS CON SOCIOS EXTRANJEROS

Las alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación de uno u otro tipo con compañías extranjeras son uno de los medios favoritos y potencialmente fructíferos para incursionar en un mercado extranjero o fortalecer la competitividad de una empresa en los mercados mundiales. Históricamente, las compañías orientadas a la exportación en las naciones industrializadas buscaron alianzas con empresas en países menos desarrollados para que estas importaran y comercializaran sus productos en el ámbito local; dichos arreglos eran a menudo necesarios para obtener la autorización del gobierno del país anfitrión para ingresar en su mercado. En fechas más recientes, las compañías de diferentes partes del mundo han formado alianzas estratégicas y celebrando convenios de asociación para fortalecer su capacidad mutua de atender continentes enteros y avanzar hacia una participación mayor en el mercado global. Tanto las compañías japonesas como las estadunidenses están formando activamente alianzas con empresas europeas con el fin de fortalecer su capacidad de competir en las 15 naciones de la Unión Europea y aprovechar la apertura de los mercados de Europa Oriental. Muchas compañías estadunidenses y europeas se están aliando con empresas asiáticas en sus esfuerzos por incursionar en los mercados de china, India y otros países asiáticos.

Últimamente, el número de alianzas, sociedades en participación, y otros esfuerzos  de colaboración ha aumentado de manera exponencial, y abarcan esfuerzos de investigación conjuntos, intercambio de tecnología, uso conjunto de instalaciones de producción, comercialización reciproca de los productos y unión de fuerzas para fabricar componentes o ensamblar productos terminados. Los convenios de cooperación entre compañías nacionales y extranjeras tienen atractivo estratégico por otras razones aparte de obtener acceso más amplio a mercados nacionales atractivos. Una de ellas es captar las economías de escala en la producción o marketing – la reducción en los costos pueden ser la diferencia que permita a una compañía ser competitivas en costos-. Al unir fuerzas para producir componentes, ensamblar modelos y comercializar sus productos, las compañías logran obtener ahorros en costos que no podrían conseguir con sus propios volúmenes pequeños. Otra razón es cerrar las lagunas en pericia técnica o conocimientos de los mercados locales. Los aliados aprenden mucho unos de otros al realizar investigaciones conjuntas, compartir la experiencia tecnológica, estudiar los métodos de fabricación mutuos y entender como modificar los enfoques de ventas y marketing para adaptarlos a las culturas y tradiciones locales. Una tercera razón es compartir los centros de distribución y redes de concesionarios, fortaleciendo así mutuamente su acceso a los compradores. La cuarta razón es que las compañías aliadas dirigen de esta manera sus energías competitivas más hacia los rivales mutuos y menos entre sí; el agruparse les ayuda a cerrar la brecha que las separa de las firmas líderes. Por ultimo las alianzas pueden ser una forma especialmente útil de llegar a acuerdos sobre normas técnicas importantes; se ha usado para acordar los estándares de las videograbadoras, diversos dispositivos para computadoras personales, tecnologías relacionadas con internet, teléfonos móviles y otros dispositivos de comunicación inalámbricos.

LOS RIESGOS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS CON SOCIOS EXTRANJEROS

Las alianzas y las sociedades en participación también tienen sus dificultades. No es fácil llegar a una colaboración eficaz entre compañías independientes, cada una de ellas con diferente motivos y quizá objetivos contradictorios. Se requieren muchas reuniones de numerosas personas que trabajen de buena fe a lo largo de un periodo prolongado para decidir lo que se compartirá, que seguirá siendo propiedad exclusiva y como funcionaran los convenios de cooperación. Los aliados de otros países típicamente tiene que superar barrearas idiomáticas y culturales; los costos de comunicación, generación de confianza y coordinación son elevados en función del tiempo administrativo. A menudo una vez que las cosas empiecen a funcionar los socios descubren que tienen diferencias de opinión marcadas en cuanto a cómo proceder, objetivos y estrategias en conflicto. Las tensiones se acumulan, las relaciones de trabajo se enfrían y los beneficios esperados nunca se concretan.

Otro problema importante radica en conseguir que los socios de la alianza tomen decisiones con suficiente prontitud para responder a los rápidos adelantos tecnológicos. La estrategia de las compañías grandes de telecomunicaciones para lograr “conectividad global” ha implicado uso amplio de alianzas y sociedades en participación con sus homólogos en el extranjero, pero se están topando con graves dificultades para llegar a acuerdos respectos a cuales de los varios enfoques tecnológicos deben emplear y como adaptarse al ritmo acelerado con que todas las sociedades están avanzando.

Muchas veces es difícil para los aliados colaborar con eficacia en áreas competitivamente delicadas, lo que plantea dudas respecto a la confianza mutua y los intercambios inmediatos de información y pericia. Llega a ver choque de egos y culturas organizacionales. Las personas claves de quienes depende el éxito o el fracaso, pueden tener poca química personal, ser incapaces de trabajar en colaboración estrecha o de formar una sociedad, o dificultárseles llegar a un consenso.

Otros de los peligros de las sociedades colaborativas es el de llegar a ser excesivamente dependiente de otra compañía para obtener la pericia y las capacidades esenciales en el largo plazo para ser un contendiente serio en el mercado, una empresa debe desarrollar a la larga capacidades internas en todas las áreas importantes para fortalecer su posición competitiva y crear una ventaja competitiva sustentable. Si la firma aspira al liderazgo en el mercado global, una fusión o adquisición internacional puede ser una mejora alternativa que las alianzas o empresas conjuntas transfronterizas.

APROVECHAMIENTO MÁXIMO DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON SOCIOS EXTRANJEROS.

Al parecer, el hecho de que una compañía haga realidad el potencial de las alianzas y sociedades colaborativas con empresas extranjeras depende de 6 factores:

1. Elegir a un buen socio: la experiencia indica que por lo general, es prudente evitar asociarse con compañías extrajeras.
2. Ser sensible a las diferencias culturales: a menos que el socio extranjero muestre respeto por la cultura y prácticas comerciales locales.
3. Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes: muchas alianzas fracasan porque uno o ambos socios se sienten insatisfechos con lo que aprenden.
4. Garantizar que ambas partes cumplan con sus compromisos: ambas partes deben cumplir para que la alianza produzca los beneficios esperados.
5. Estructurar el proceso de toma de decisiones para que puedan adoptarse medidas con rapidez siempre que sea necesario: si las partes enfrascan en discusiones prolongadas o tardan en obtener la aprobación interna de los funcionarios superiores la alianza puede convertirse en un ancla de inmovilización y falta de acción.
6. Administrar el proceso de aprendizaje y ajustar el acuerdo de alianza atreves del tiempo para adoptarlo a las nuevas circunstancias: una de las claves de la longevidad y el éxito es aprender adaptarse al cambio y ajustar los términos y objetivos de la alianza según sea necesario. Aunque las alianzas a largo plazo en ocasiones resultan mutuamente beneficiosas, la mayoría de los socios no vacila en darlas por concluidas y actuar por su cuenta cuando los beneficios de agotan.

COMPETENCIAS EN MERCADOS EXTRANJEROS EMERGENTES

Como en la actualidad el mundo tiene más de seis mil millones de habitantes, de los cuales la tercera parte se encuentra en india y en china, y cientos de millones más habitan en otros países emergentes de Asia y América lantina, una compañía que aspire al liderazgo del mercado mundial no puede pasar por alto las oportunidades de mercado o la base de talento técnico y directivo que dichos países ofrecen. Coca cola, por ejemplo, a pronosticado que su inversión de dos mil millones de dólares en china, india e indonesia, que en conjunto albergan a 40%  de la población mundial, puede producir ventas en esos países que se dupliquen cada tres años en el futuro próximo.

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