Gestion Por Competencias

LOS DIRECTIVOS COMIENZAN A TENER EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS ENTRE SUS PRIORIDADES

Por Martha Alles (*)

1. ¿Cómo percibe el estado actual de desarrollo del concepto y de la práctica de la Gestión por Competencias en América Latina?

Según nuestro informe de coyuntura realizado sobre el estado actual de Recursos Humanos en Latinoamérica, las tendencias regionales son:

• Un alto índice de implementaciones de Gestión por competencias y revisión de implementaciones “viejas”.

• Preocupación (planes concretos) para alinear a las personas con la estrategia organizacional.

• Aggiornamiento de implementaciones a nuevas herramientas.

• Selección: diseño de Assessment a medida de la organización, es decir, en relación con su modelo de competencias y rubro de negocios. Minimiza los problemas en selecciones masivas.

• Evaluación de desempeño: Métodos combinando objetivos y competencias.

• Objetivos: ligados a remuneración variable.

• Competencias: en relación con desarrollo.

• Planes de desarrollo de competencias a través de las tres vías: autodesarrollo, jefe entrenador y codesarrollo para todas las competencias del modelo.

• Fuerte trabajo sobre dos temáticas: Rol del jefe y Jefe entrenador, a partir de la alta dirección e incluyendo a todos los niveles de jefatura,

• Cada vez más, programas de formación en evaluación de desempeño con foco en la forma de evaluar (cómo observar comportamientos, etc.).

• Mapa y ruta de talentos para captar los mejores y desarrollarlos con el propósito de incrementar el capital intelectual de la organización.

2. Una correcta política de Gestión por Competencias requiere de un alineamiento de toda la estrategia y los procesos de una organización. ¿Están las empresas latinoamericanas en condiciones de encarar una estrategia de esa envergadura? ¿Se puede desarrollar la Gestión por Competencias “a la medida de” organizaciones no tan “poderosas”?

Tenemos una experiencia de más de 15 años en implantar modelos, lo hemos hecho en empresas de más de 20.000 colaboradores y en empresas de 30, hasta un caso de 10 personas. No hay medida de empresa, se requiere decisión y compromiso por parte de la dirección. En TODOS los casos se hizo en relación a la estrategia.

Recordar que la estrategia está siempre. Si la empresa es grande, estará por escrito, si es pequeña, no. En ese caso, hay que saber dónde y cómo obtenerla.

Hace falta un requisito, que el consultor entienda qué es una estrategia y pueda reconocerla. Se requiere tener “mente empresaria”.

3. En teoría la Gestión por Competencias debe operar en beneficio de la rentabilidad de la empresa tanto como del desarrollo de sus empleados. El objetivo es hacer coincidir lo que Maslow llama la “ gestión ilustrada ” con el sentido de “autorrealización” de las personas, que sería un resultado de aquélla. ¿Es una utopía ingenua definirlo de esta manera? ¿Cuáles son los obstáculos a superar, y cuáles los límites reales?

No es una utopía, todo nuestro trabajo está inspirado en Maslow, McClelland y otros autores clásicos.

La experiencia nos indica que es posible y así lo hacemos. El mayor problema lo tenemos –muchas veces– con nuestros colegas, para que se comprenda adecuadamente, como llevar a cabo esta estrategia ganar-ganar: que sea bueno al mismo tiempo

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