Seis Sigma

SEIS SIGMA

ORIGENES DE SEIS SIGMA

En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia de calidad fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y dirigió Bill Smith con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm (partes por millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por cada millón de oportunidades). Bill falleció en 1993 en pleno éxito de Seis Sigma.

Esta reducción de la variabilidad se consiguió empleando métodos estadísticos (diseño de experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.) y también otras herramientas no estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con técnicas de gestión de procesos. La columna vertebral de esta estrategia gravitaba sobre expertos en la aplicación de estas herramientas, que se denominaron posteriormente “black belts”, es decir, “cinturones negros”, (probablemente fue una ironía para hacer frente a la competencia japonesa).

ALGUNAS CIFRAS QUE HACEN PENSAR

Mikel Harry facilita datos impactantes sobre los resultados de la aplicación de Seis

Sigma. Entre ellos se encuentran unos resultados financieros espectaculares:

• 20% de mejora en el margen.

• 12 – 18% de mejora en la capacidad de producción.

• 12% de reducción en el número de empleados.

• 10 – 30% de reducción de necesidades de capital.

En relación con los cinturones negros, Mikel Harry proporciona los siguientes datos:

• Una organización necesita un cinturón negro por cada unidad de negocio o por cada 100 empleados.

• Pueden ahorrar unos 175,000 $/año.

• Pueden abordar unos 5 proyectos /año.

¿EMPLEA SEIS SIGMA HERRAMIENTAS PROPIAS O MÉTODOS

ESTADÍSTICOS NO CONVENCIONALES?

Seis Sigma no cuenta con herramientas propias ni ningún arma secreta desconocida para el resto de la humanidad:

• Ninguna de las herramientas de análisis estadístico es original de Seis Sigma (EDA, SPC, ANOVA, DOE, etc.). Estos métodos estadísticos han estado a disposición de las empresas desde hace 75 años. Sin embargo solo una minoría se han interesado por ellos y han sabido aplicarlos. Como ejemplo se citará el caso de la triste existencia del Comité de Métodos Estadísticos de la AEC. Este Comité se fundó en 1987 por un grupo de entusiastas. Sin embargo, la falta de interés de las empresas en participar en el mismo aconsejó disolverlo en 1992. Obsérvese el paralelismo de fechas con el desarrollo de Seis Sigma en Motorola.

¿ES COMPATIBLE SEIS SIGMA CON ISO 9000 Y EFQM?

No solo son compatibles sino que se refuerzan mutuamente. No tendría lógica aplicar un Programa Seis Sigma si no existiese un sistema de gestión de la calidad que sirviera de marco y aportara cosas tan necesarias como la existencia de procedimientos documentados, control de los registros de recogida de datos, instrumentos de medida calibrados, etc. Por otra parte, las evaluaciones EFQM detectan oportunidades de mejora a las que se pueden aplicar Proyectos de Mejora Seis Sigma, etc.

¿ES APLICABLE SEIS SIGMA A SERVICIOS?

Hasta ahora, la aplicación de la gestión de la calidad a las organizaciones de servicios ha ido muy por detrás con respecto a las empresas industriales. Incluso, en una empresa industrial, el grado de aplicación de la gestión de la calidad a los procesos de servicio ha sido mucho menor que en los procesos industriales. Incluso en alguna de estas últimas, las áreas de servicios administrativos son “terra ignota para la calidad”. La calidad de la mayor parte de los procesos de servicio es muy difícil de medir y normalmente solo admiten métricas de tipo “atributos”, “discretas” o “cualitativas”. Esto ha hecho más difícil la introducción de los programas de mejora de calidad. Sin embargo y como se verá más adelante, empleando relaciones de estadística elemental, es posible convertir estas características de tipo discreto en nivel sigma (basta con leer la Tabla 1 de forma inversa). Por ejemplo, si la dirección de una empresa fija el objetivo a nivel corporativo de que sus procesos clave deben alcanzar un nivel “4.5σ”, afecta por igual a todos los procesos considerados clave, con independencia de que sean de fabricación o de servicio. Esto es uno de los puntos fuertes de Seis Sigma.

LA MÉTRICA SEIS SIGMA

La metodología de mejora Seis Sigma requiere que la calidad se mida de una manera objetiva. En este aspecto no se diferencia de otros métodos de mejora preexistentes. Sin embargo, Seis Sigma aporta una métrica de medida originaria de MOTOROLA. Esta métrica es conceptualmente igual a los índices de capacidad de proceso cp (para el nivel sigma a corto plazo) y cpk (para el nivel sigma a largo plazo) que se utilizan en ingeniería de calidad desde hace décadas. Sigma (σ) es la letra griega que se emplea para representar el parámetro que mide la variabilidad de una distribución estadística (desviación típica).

Cualquier practicante de SPC identificará rápidamente la relación que tiene el nivel de calidad sigma empleado en la metodología Seis Sigma con los índices tradicionales cp y cpk

COMPARACIONES DE MÉTRICAS SIGMA

¿Pero cuánto significa el nivel sigma en términos prácticos? Veamos algunos ejemplos:

Supongamos que se quiere limpiar una alfombra de 10 m2. En la Figura 7 se ha

representado la superficie sucia para cada nivel sigma.

USOS QUE UNA ORGANIZACIÓN PUEDE HACER DE UN PROGRAMA SEIS SIGMA

Una organización puede aplicar Seis Sigma de dos manera diferentes. La primera de ellas, que podemos denominar “táctica”, consistiría en la aplicación de la metodología Seis Sigma a la mejora de los procesos clave que están dando problemas. De esta manera conseguiría una reducción de costes de calidad, reducción de reclamaciones de clientes, etc. Este enfoque es compatible con la estrategia de liderazgo en coste. La segunda de ellas tiene un carácter “estratégico” para conseguir diferenciación y crear barreras a la competencia. Consistiría en la aplicación de la metodología Seis Sigma para conseguir un grado de dominio de los procesos que permita poner en el mercado productos o servicios con unas características muy superiores a las de la competencia y que sean apreciadas por el cliente. Ejemplos podrían ser conseguir plazos de entrega muy inferiores a la competencia, piezas con tolerancias más estrechas o características

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