CATEGORIZAR COSTOS DE CALIDAD E IDENTIFICAR ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA

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¿Qué son los costos de Calidad? Defina cada uno de los tipos de costos de

calidad que hay.

Desde su propia denominación son muy controvertidos los Costos de Calidad, en muchas publicaciones que existen se observan divergencias terminológicas, ya que en la bibliografía sobre este tema vemos tanto el termino Costos de calidad (Juran 1990, Campanella, 1992) como Costos de la no calidad (Larrea, 1991) y Costos de la mala calidad (Harrington, 1990).

Costo de la calidad es lo que se gasta por hacer las cosas mal, el desperdicio, el volver a hacer las cosas, el dar servicio tras servicio, la garantía es, la inspección las pruebas y actividades similares que se hacen necesarios debido a los problemas por no cumplir con los requisitos (Crosby,1989).

Costo de la no calidad: en un sentido positivo, es el beneficio potencial que la empresa llegara alcanzar cuando sea perfecta, se compone de dos elementos: el gasto extra que la no calidad origina por encima de los estándares ordinarios (es un costo efectivo) y el ingreso que se deja de percibir debido a la no calidad (es un costo de oportunidad) (Larrea,1990).

Costos de calidad o conformidad: se definen como el tiempo, dinero y otros recursos dedicados por la empresa a asegurar la calidad.

Costos de prevención: son los costos de todas las actividades diseñadas específicamente para reducir o evitar los defectos de los productos o servicios.

Costos de evaluación: son los costos correspondientes a determinar si los productos o servicios cumplen con las especificaciones.

Costos de no conformidad: son los costos que soporta la empresa derivados de productos o servicios no conformes con los requisitos de calidad.

3.1.1 Fundamentos Teóricos del Costo de Calidad

Roteta, J. (2010). Fundamentos Teóricos. En Cálculo de los costos no calidad. (p.p 1-23). Cuba: B - Sucursal Extrahotelera Palmares Centro. Recuperado de   (pág. 1-9)

¿Por qué es importante que las organizaciones implementen estrategias de

mejoramiento continuo en sus procesos?

Existe una gran diferencia de actitud entre las empresas centradas en la mejora continua y aquellas que no lo aplican. En las primeras se han venido acostumbrando a pensar que el precio de venta baja con el transcurso del tiempo, en tanto que en las segundas piensan que se puede aumentar los mismos cada año. La forma en que operan las primeras es concentrando su energía en la mejora y la creatividad. Aunque el trabajo físico siempre es limitado, el trabajo creativo no tiene limitaciones. De tal forma el efecto de los aumentos de costes del material se puede eliminar reduciendo desechos y pérdidas y mejorando el diseño. El costo de mantenimiento de maquinaria se puede reducir mediante el trabajo de prevención y mejoramiento. En la oficina, las ideas de mejoras pueden reducir el papeleo rutinario y las llamadas telefónicas. Si la gente no trata de mejorar diciendo que está demasiado ocupada realizando trabajos de rutina, los problemas no solamente continuarán, sino que generarán otros problemas y los costes subirán. Todo el personal en la empresa debe participar en las actividades de mejoramiento. Si esas actividades se limitan únicamente a una parte de la compañía, sólo se arreglarán una parte de los problemas. A los efectos de evitar el círculo vicioso de los aumentos de costos, cada sección debe hacer una lista de los problemas que afectan el trabajo que realiza. Una vez ordenados estos, desde el más fácil hasta el más difícil, se pueden asignar a estos a distintos equipos de trabajo a los efectos de su supresión.

Lefcovich, M. (2009). Kaizen: filosofía- cultura y ética de la mejora continua. Argentina: El Cid Editor | apuntes. Recuperado de

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¿Qué es el Ciclo PHVA y para qué sirve? Presente y explique un ejemplo de

este concepto.

Ciclo PHVA también conocido como el ciclo Deming es una estrategia de mejora continua de la calidad, el cual consiste en 4 pasos y son:

1)        P= Planear

2)        H= Hacer

3)        V= Verificar

4)        A= Actuar.

Implementar esta herramienta en las empresas es una gran estrategia debido a que lleva a las compañías en una mejora integral de la competitividad de los servicios y productos, mejorando de manera continua con calidad, reduciendo costos, optimizando productividad, reduciendo costos incrementando la participación del mercado e incrementando la rentabilidad de la organización. (ISOTools Excelente, 2017)

En el párrafo anterior hablamos de que el ciclo PHVA es la estrategia más adecuada para que las organizaciones tengan una mejora continua con calidad; ahora bien, hablemos como se desarrolla y por qué ayuda a la mejora continua de las compañías.

A continuación, se va a definir cada uno de os ítem.

[pic 2]

Ilustración 1ciclo PHVA o ciclo Deming (Cuatrecasas Arbos, 2012, págs. 590-591)

1)        Planificar: Es identificar lo que se va a hacer y cómo se va a hacer con el objetivo de no improvisar a la hora de realizar lo planeado, esta fase se desarrolla de con los siguientes pasos.

•        Seleccionar la oportunidad de mejora

•        Registrar la situación de partida

•        Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas

•        Observar (a nivel de ensayo o simulación) el resultado

2)        Realizar o hacer: En esta fase se implementa o realiza lo planeado en la fase anterior.

3)        Comprobar o verificar: Es la fase donde se diagnostica a partir de los resultados que se obtienen en la fase anterior y si no se es satisfactorio los resultados se deberá devolver a la fase 1 con el objetivo de encontrar el problema y volver a planear.

4)        Actuar. En esta fase se confirma y normaliza la acción de mejora y se realiza una nueva mejora y/o se abandona en caso de no encontrarse viable lo planteado. (Cuatrecasas Arbos, 2012, pág. 591)

Ejemplo:

[pic 3]

Imagen tomada de http://sinergiasong.org/cajasdeherramientas/prenatal/metodologia.html

Cuatrecasas Arbos, L. (2012). Organización de la producción y dirección de operaciones. España: Ediciones Diaz de Santos.

Isotopos Excelente. (20 de 10 de 2017).

ISOTools Excelence. Obtenido de ISOTools Excelence: https://www.isotools.com.co/la-norma-iso-9001-2015-se-basa-ciclo-phva/

¿Qué es el Benchmarking y la Reingeniería de Procesos? Cite un ejemplo para cada uno de los conceptos.

¿Qué son los Sistemas Integrados?

¿Cuáles son los Sistemas Normativos que generalmente se integran?

¿Definir las intencionalidades de esos Sistemas?

Definición de Benchmarking

Todo esto ha servido para el desarrollo de programas de Benchmarking por distintas empresas. Bien... ahora trabajemos sobre la definición... Michael Spendolini1 lo define como: “Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.” Las organizaciones aprenden ya que detrás de todos los procesos o actividades de planificación, organización y análisis se plantean objetivos relacionados con el aprendizaje de algo nuevo. La idea central es el análisis del exterior de la organización para obtener ideas que sirvan de disparadores. Se busca copiar o mejorar las “mejores prácticas de negocio”

Tipos de Benchmarking

Benchmarking interno: Toda actividad de benchmarking supone una comparación entre dos situaciones. En este caso se comparan las acciones internas de la organización. Muchas veces el resultado es identificar las mejores prácticas de la organización en un determinado departamento y transferirlas a otras partes. Un ejemplo puede encontrarse en las cadenas de comidas rápidas. Usualmente existe un control de las sucursales para que cumplan con ciertos estándares de calidad

Benchmarking competitivo: El estándar de comparación son ahora los procesos y productos desarrollados por la competencia. No tienen por qué ser “prácticas exitosas de las competencias” ya que muchas veces se procura posicionar productos propios aprovechando estos puntos débiles.

Benchmarking funcional: Aquí los estándares de comparación proceden de productos o procesos desarrollados en cualquier tipo de organizaciones. Se denomina funcional porque se analizan funciones de las organizaciones analizadas.

Proceso de Reingeniería

 La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización. Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará. Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización. Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica

Esto ha sido posible en parte gracias a la aparición de estándares que han servido de guía en el proceso, dado su reconocimiento general como “especificaciones de las mejores prácticas de gestión” (Hall, 1998). Este hecho ha supuesto que en el campo de la integración de sistemas de gestión exista un doble posicionamiento en cuanto al sujeto objeto de la acción: aquellos autores que consideran que la integración debe producirse sobre los estándares de sistemas de gestión y aquellos que consideran que la integración debe llevarse a cabo sobre los sistemas de gestión implantados en las empresas a través de diseños ad hoc , estén basados o no en modelos normalizados. Ambas posturas conducen como es lógico a consecuencias diferentes en cuanto a la semántica del concepto “integración”.

Integración: un único estándar de sistema de gestión al más alto nivel, pero con estándares modulares opcionales de soporte que cubren requisitos específicos.

[pic 4]

La figura 2.3 muestra un esquema de los principales sistemas de gestión.  Es muy habitual cuando se habla del mismo asociarlo automáticamente con la integración de tres sistemas de gestión concretos: el Sistema de Gestión de Calidad (SGQ), el Sistema de Gestión de Medio Ambiente (SGMA) y el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral (SGSSL).

Sistema de Gestión de Calidad (SGQ),

La norma ISO 9000:2005 ha definido gestión de la calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar la organización en lo relativo a la calidad. Esto incluye el establecimiento de la política y objetivos de calidad materializados a través de la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad que son las funciones de la gestión de la calidad. La gestión de la calidad integra un conjunto de actividades orientadas a lograr una mejora continua de la calidad de la entidad con la cooperación de todas las personas implicadas en el desarrollo de la misma, dirigida a ofrecer al cliente una mayor satisfacción y como estrategia para la mejora de la posición competitiva de la empresa. (Wouter, 1998) (ISO 9000:2005).

Sistema de Gestión de Medio Ambiente (SGMA)

La gestión ambiental se define como el conjunto de actividades, mecanismos, acciones e instrumentos, dirigidos a garantizar la administración y uso racional de los recursos naturales mediante la conservación, mejoramiento, rehabilitación y monitoreo del medio ambiente y el control de la actividad del hombre en esta esfera.

Existen autores (Castellanos, 1996) (Adam, 1991) que manifiestan que la gestión ambiental ha evolucionado del control de la contaminación a la prevención de la misma, actualmente se plantea por otros como (Amazorrain, 1996) (Capuz, 2002) (Cadrecha, 2001) (Isaac, 2003c) (Arevalo, 2001) tres etapas: control, prevención de la contaminación y desarrollo sostenible, aunque le dan disímiles calificaciones.

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral (SGSSL).

La SST se define como la disciplina que busca el bienestar físico, mental y social de los empleados en sus sitios de trabajo. Tiene como objetivo garantizar condiciones laborales seguras y adecuadas, prevenir accidentes del trabajo y contribuir también a la prevención de las enfermedades profesionales, mediante las disposiciones legales normativas. Manteniendo la continuidad del proceso productivo y la intangibilidad patrimonial de la organización.

Por lo que se hace necesario la puesta en práctica de medidas que contribuyan a mantener y mejorar los niveles de eficiencia en las operaciones de la empresa y brindar a sus trabajadores un medio laboral seguro. Sobre la base de las disposiciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y las leyes de riesgos profesionales existentes, se debe gestionar y confeccionar un programa de salud del trabajo que permita la preservación, protección y mejora de la salud individual y colectiva de los trabajadores en su puesto de trabajo.

Se afirma que la gestión de la seguridad y salud del trabajo implica un conjunto de normas y procedimientos destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades profesionales y los accidentes que puedan ocurrirles como consecuencia del trabajo que desarrollan.

3.3.2 Benchmarking y Reingeniería de Procesos

Cuatrecasas, A. L. (2012). Benchmarking y Reingeniería. En Gestión de la calidad total. (pp. 599-601) España: Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de:

Abad, Puente, Jesús, and Ledesma, Agustín Sánchez-Toledo. Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión, AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, 2012. ProQuest Ebook Central,

Abad, Puente, Jesús, and Ledesma, Agustín Sánchez-Toledo. Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión, AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, 2012. ProQuest Ebook Central,

Santana, Pascual, Kenia. Diseño e implantación del sistema integrado de gestión calidad, medio ambiente y seguridad y salud del trabajo, D - Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. CUJAE, 2010. ProQuest Ebook Centra