CASO EMPRESAS TIENDAS DIGITALES: AMAZON.COM Y BARNES &NOBLE

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHILE

INGENIERIA COMERCIAL

SEDE PROVIDENCIA

ASIGNATURA: ADMINISTRACION

31 05 2016

CASO EMPRESAS TIENDAS DIGITALES:

AMAZON.COM Y BARNES &NOBLE (B&N)

A mediados de 1997, la batalla competitiva en las ventas electrónicas de libros al detalle entre Amazon.com y Barnes &Noble estaba librándose en serio en el ciberespacio. Amazon había jugado un papel notable al impulsar y dominar las ventas al detalle en línea, en su categoría objetivo: los libros. Pero, durante la primera mitad de 1997, Barnes and Noble, el tradicional vendedor líder detallista de libros se comprometió a usar sus recursos para atacar el liderazgo de Amazon en las ventas en línea. Esta batalla fue observada con gran interés.

Se describe la organización de la venta tradicional de libros en los EE.UU, luego el modelo de negocios de Barnes &Noble; a continuación el modelo de negocios de Amazon y la ofensiva de B&N.

VENTA TRADICIONAL DE LIBROS (años 1991 a 2001)

Los gastos de consumidores de libros ascendieron a 26.000 millones de dólares. Su tasa de crecimiento fue de 5,4% en libros consumidos, esperándose para 2001 que fuera de 4,8 % creciendo. Se vendieron en promedio cerca de 10 libros por ciudadano norteamericano. Los adultos son los que más leen, con edades entre 35 y 75 años con ingresos de 45.000 dólares o más. Se publicaban unos 50.000 nuevos títulos cada año. Se comenzaba a partir de los autores, quienes vendían sus derechos de autor a las editoriales, a cambio de una tasa fija de regalías que a menudo variaban entre 10 y 15%.

LAS EDITORIALES

En EE.UU se calculaban una 40.000 editoriales, pero estaban concentradas en 20, las más grandes, con un 88% de todas las ventas, Grandes conglomerados se estaban comprando las editoriales, Las editoriales les ofrecían a los libreros descuentos por volumen  que iban cerca del 44% ó 55% menos del precio de lista; los distribuidores recibían descuentos que eran uno o dos puntos porcentuales más grandes. Las editoriales también ofrecían fondos cooperativos de marketing, que representaban cerca de 2 a 3 % de las ventas de libros al detalle, más promociones y lanzamientos. Existía también  la venta a consignación a los libreros, quienes podían devolver los libros no vendidos a las editoriales sin incluir costos de embarque. Esta práctica llevó a que las devoluciones de libros superarán el 30%, para lo cual las editoriales empezaron a ofrecer descuentos especiales adicionales sobre el 5%, otros ofrecían rebajas de fin de año.

LOS DISTRIBUIDORES

Unos cuantos distribuidores tenían alcance nacional, competían en zonas geográficas y áreas, por temas y tipos de publicación. INGRAM, era mayorista nacional líder y varias veces el tamaño de BAKER AND TAYLOR, el segundo distribuidor más grande. INGRAM poseía más de la mitad del total de la venta al mayoreo y disponía de 500.000 títulos. Embarcaba todo el día y los pedidos se despachaban  en 24 hrs el 85%; y el 95% en 48hrs. Recibía la mayor parte de los pedidos por medios electrónicos y operaba con bodegas en 7 localidades. Los distribuidores ofrecían a los libreros descuentos con base a volumen, con un 44 a 52% menos del precio de lista, además ofrecían entrega gratuita al cliente y mucho más rápida la entrega. El margen neto de utilidad  promedio para los distribuidores era de menos de 1,5%.

LOS LIBREROS

La venta al detalle de libros era dominada por librerías locales independientes, pero las tiendas de las grandes cadenas incrementaron su participación del mercado sustancialmente. Esto ocurrió cuando las cadenas instalaron librerías en los centros comerciales o super-tiendas. Entre ellas B.DALTON (con 575 tiendas) y WALDENBOOKS (750 tiendas), eran dos de las más grandes cadenas de librerías en centros comerciales. Esto revolucionó la venta de libros al detalle, cambiaron los patrones de compra de libros.

Pero B&N compró a B. DALTON , que era el tercer detallista de libros y K.Mart compró a Waldenbooks y Borders, que era el segundo detallista de libros.

Las supertiendas se apoyaban en las compras de intención, más que de oportunidades, para  crear tráfico, aunque permanecían abiertas  por muchas horas (de 9 a 23 hrs, los 7 días a la semana). La mayoría tenía estacionamientos, ofrecía café, o sea operaba como librería antigua. Si había una relación positiva entre tiempo que pasaba el cliente en la supertienda y el gasto en libros. (un promedio de 20 dólares por libro).

Entre 1991 y 1996 el número de supertiendas operadas por las 4 cadenas más grandes de USA pasó de 97 a 788 y sus ventas crecieron de 280 millones de dólares a 3.300 millones de dólares.  Las cifras señalaban que este crecimiento seguiría para la era 2000

Quedaban aún 12.000 librerías independientes. Estas operaban a escala pequeña, tenían locales reducidos, eran menos comerciales en su enfoque de venta de libros, pero gozaban de reputación y experiencia y rentaban menos. Pero ya se habían retirado del mercado unas 200 librerías y se esperaba continuara esta tendencia.

MODELO NEGOCIOS B&N

B&N era la cadena de librerías más grande del mundo, con ventas de 2450 millones de dólares en 1996. Vendía sólo en USA. Operaban con 11,5 millones de pie cuadrados en espacio de ventas, 80% eran supertiendas, con más de 20.000 empleados. Su valor de mercado era de 1.500 millones de dólares.

Ver cuadro de datos de venta y financieros para B&N y BORDERS

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