Liderazgo

Los líderes carismáticos fácilmente atraen seguidores debido a su encanto y presencia. Sin embargo, el encanto, una personalidad magnética y aduladora, una lengua locuaz y una popularidad entre sus amigos influyentes en las altas esferas son característicos de la personalidad de muchos líderes carismáticos. Como Bass y Drucker han sostenido, estas características de personalidad no tienen nada que ver con la efectividad. Un vicepresidente de relaciones humanas le solicitó una vez a Drucker realizar un seminario sobre cómo se adquiere el carisma la pregunta planteada por el vicepresidente implicaba que el liderazgo requiere la búsqueda y adquisición exitosa de popularidad entre los seguidores. Es un gran error confundir el carisma con la efectividad.

La importancia de los valores compartidos en el modelo de Burns de liderazgo transformacional se refleja en la creencia de Drucker en el papel crucial de la declaración de la misión de una organización. En su modelo, la base de un liderazgo efectivo se basa en una declaración concisa de su propósito o misión de la organización. La primera tarea del líder, dice Drucker es ser la trompeta que emite un sonido claro. Si la misión es incorrecta, la organización va a estar mal dirigida. Por lo tanto, el liderazgo comienza por la definición de la misión y del propósito de la organización y, a continuación, pensar en las implicaciones de los propósitos para los demás. Una vez que el líder aclara la misión, entonces su tarea es implementaría, realizando las tareas repetitivas de liderazgo de fijación de metas y prioridades, organizando recursos, comunicando y motivando a otros a ejecutar, estableciendo estándares y medidas y, más adelante, desarrollando la capacidad de desempeño en las personas, incluyéndose él mismo. Eso significa que el liderazgo es un medio para lograr un fin, y la misión que es ese fin. Ese punto de vista es defendido una y otra vez por algunos de los líderes más efectivos, y ocupa un lugar destacado en los líderes de nivel 5 según el libro de Jim Collins Empresas que sobresalen (Collins, 2001).

La declaración de la misión favorita de Drucker fue escrita en 1917 y pertenecía a Sears Roebuck: Es nuestra función ser el comprador bien informado y responsable para el agricultor estadounidense, y posteriormente para la clase media estadounidense. Los comerciantes adoptaron la perspectiva del cliente y en el proceso definieron su papel en la empresa como compradores para sus clientes y no como vendedores para los clientes. Si los comerciantes compraron mal las mercancías cosas que el cliente no quería o no necesitaba nada se podía hacer para quitarlas de las estanterías y tendrían que ser vendidas en liquidación. Después de establecer esta declaración de misión, el presidente Julius Rosenwald preguntó a cada uno de sus gerentes de tienda: Al hacerlo, él irradiaba el impacto de la declaración de la misión en toda la organización. Esta declaración de misión efectivamente capturaba aquello de lo que se trataba la organización, y lo trajo a la vida en el trabajo del día a día de cada persona dentro de la empresa.

El modelo de Drucker de un liderazgo efectivo es la aceptación del hecho de que el verdadero liderazgo es la responsabilidad de la misión y el apoyo a los dirigidos. No es principalmente estatus y poder. Los líderes efectivos no les temen a la fuerza de sus subordinados o compañeros, sino que la buscan. Saben que los subordinados fuertes crean resultados contundentes. Los líderes efectivos apoyan, empujan, alientan y exaltan a sus subordinados fuertes y son generosos con el reconocimiento cuando un trabajo está bien hecho. Pero también aceptan la responsabilidad por los resultados bajo su mando. Una frase que resume ampliamente la responsabilidad última del líder, incluso en los fracasos de los subordinados, es la de Harry Truman: "La responsabilidad es mía". Según Drucker, "Los líderes eficaces son ocasionalmente permisivos. Pero cuando las cosas van—y siempre lo hacen no culpan a los demás"* (Drucker, 2008, p. 290). Al darle importancia a la responsabilidad, y no al rango, "el líder efectivo ve al liderazgo como responsabilidad" (Drucker, 2008, p. 290). Esto se acerca mucho a la idea de Greenleaf del liderazgo de servicio, en la que el líder se define como servidor, en primer lugar, de la misión y luego de sus subordinados, cuyo esfuerzo debe alentar y apoyar el alcance de la misión.

El otro requisito de los líderes efectivos de Drucker es ganarse la confianza. Esta se gana cuando los líderes aprovechan con eficacia la misión de su organización y son fieles a su palabra. La confianza se deriva de la credibilidad en la integridad del líder. Se basa principalmente en ser coherente con la misión y con sus seguidores. Un líder siempre está expuesto ante sus seguidores. Por lo tanto, debe haber coherencia entre la acción de un líder y lo que dice; en otras palabras, entre las creencias que profesa el líder y sus acciones. La necesidad que tiene el líder de ganar la confianza de los seguidores no es nada nuevo, refleja la sabiduría antigua, pero es un ingrediente fundamental para el logro de la efectividad.

La integridad es tan importante para el liderazgo, que Drucker consideraba que su ausencia era un descalificador mayor para los puestos

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