CASO POCOPREVISORA, S.A

Alfredo, Director del Departamento de Mantenimiento de POCOPREVISORA, S.A., estaba ligeramente preocupado. El nº 57 de la revista debía tirarse en las próximas 4 horas si la organización no quería verse envuelta en un fallo grave de incumplimiento de plazos con su cliente. La rotativa estaba parada de nuevo porque no se le habían suministrado las bobinas de papel. Marcelino, encargado de la producción durante el turno de mañana, le había llamado por teléfono dos minutos antes para quejarse amargamente de la situación, amenazándole verbalmente sino llegaban esas bobinas en menos de veinte minutos, tiempo exacto para que la rotativa tuviera terminados los ejemplares a tiempo de ser servidos al cliente, un importante grupo de comunicación y publicidad español. A pesar del enfado de Marcelino, Alfredo pensaba que no ocurriría nada, que el problema se solucionaría a tiempo porque sus operarios estaban preparados para afrontar el reto, y que, a fin de cuentas, él ya había avisado (estaba harto de hacerlo) de que era necesario implantar un sistema TPM para evitar los constantes fallos en las carretillas encargadas de trasladar las bobinas del almacén hasta el área de producción. En definitiva, Alfredo pensaba que si Marcelino no había a de implantación de un sistema TPM, debería asumir las consecuencias. Marcelino, viendo la peligrosidad del riesgo que corrían por la imposibilidad de entregar el trabajo a tiempo al cliente, decide hablar con la directora general del área de producción, cristina, a quien le transmite su preocupación por la inoperancia del departamento de mantenimiento. Según Marcelino, el departamento de mantenimiento se parecía más un cuerpo de bomberos al que se llamaba cuando el fuego estaba totalmente extendido, que un departamento de mantenimiento moderno. Esta forma de actuar le estaba costando a la empresa mucho dinero, además de no cumplir con los plazos acordados con el cliente. Cristina había sido llamada en varias ocasiones por el director general de la organización para que diera explicaciones de por qué la competencia estaba sirviendo el mismo producto, a menor coste, y con mayor calidad que ellos.

Cristina tenía que hacer algo, sabía que su problema no estaba en la rotativa, sino en la poca fiabilidad de las carretillas que transportaban las bobinas de papel del almacén al área de producción, esto hacía imposible una competencia real frente a otras organizaciones que eran capaces de asumir la demanda de sus clientes, e incluso la demanda de sus competidores si estos fallaban, como era el caso de POCOPREVISORA,S.A. El diagnóstico está claro, si queremos ser competitivos debemos mejorar nuestro sistema de mantenimiento actual.

1. Teniendo en cuenta las seis grandes pérdidas de eficiencia del mantenimiento incluidas en la documentación de la asignatura, detectar y comentar las pérdidas de eficiencia en el mantenimiento de la empresa POCOPREVISORA, S.A

Se puede detectar la perdida por preparación y ajuste, ya que al quedar listo cada grupo de ejemplares por cliente se debe preparar la maquina y estar lista con todo las herramientas necesarias para el siguiente grupo a ejecutarse así no ocurren retrasos mientras ni se obtienen productos terminados con fallos.

El motivo de la paralización de la rotativa es porque no cuenta con las bobinas de papel necesaria para sacar los ejemplares eso lo podemos categorizar como una perdida derivada de puesta a punto ya que se produce desde el arranque inicial hasta que puedan completarse la maquina con las bobinas de papel que justo hasta el momento de la operación real.

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