Caso Bell Atlantic

Cada una de las siete compañías operativas regionales del Bell Atlantic tenía sus propios procedimiento para manejar una solicitud de acceso a una portadora, pero para tramitar dicha solicitud y conectar el servicio, Bell Atlantic tardaba unos quince días - y a veces hasta treinta días si trataba de clientes que necesitaban conexión para comunicaciones de alta velocidad y de vídeo. Como proveedora monopolista, Bell Atlantic no tenía que preocuparse por el tiempo que empleaba en ello.

Pero de pronto se dio cuenta de que tenía que competir y que no podía. Las nuevas compañía les prestaban a estos clientes no sólo servicio de acceso más seguro y menos costoso sino que procesaban las solicitudes en la cuarta parte del tiempo que tardaba Bell Atlantic. Llego a la conclusión de que solo la reingeniería mejoraría su servicio de acceso a portadoras lo suficiente como para recuperar la clientela perdida.

En vez de realizar estudios a través de una consultora de marketing, Bell Atlantic realizó lo mismo entrevistando a las portadoras obteniendo de esta forma información que no habría podido obtener de otra manera.

Realizaron un análisis de alto nivel de sus procesos de trabajo y descubrieron que no solo era lento sino también sumamente costoso. Para un intervalo de treinta días solo realizaban trabajos de quince hora de trabajo.

Organizaron dos equipos distintos de reingeniería; el uno para producir ideas y el otro para probarlas y refinarlas en el mundo real.

El primero tenía que encontrar la manera que Bell Atlantic les prestara a los clientes servicios de acceso en un ciclo de tiempo prácticamente cero.

Fijaron una meta ambiciosa por tres razones:

• Porque eso era lo que los clientes decían que querían a la larga.

• porque alcanzarla nos forzaría a realizar un cambio fundamental en el proceso existente, no solo una mejora

• Porque pensaban que un ciclo de tiempo cero era un nivel de rendimiento que sus competidores no podrían mejorar jamás.

Apenas dispusieron de un diseño de proceso, el segundo equipo tenía que poner a prueba el diseño del equipo medular usándolo para tramitar pedidos reales de acceso a portadoras. Debían ensayar el producto, modificarlo en cualquier forma que quisieran y luego informar sobre sus resultados el primer equipo.

El segundo equipo estaba autorizado para efectuar en los métodos y los procedimientos de trabajo cuando cambios fueran necesarios para reducir el tiempo de procesamiento, rebajar gastos y producir un resultado sin defectos. Su única preocupación era como reducir el tiempo del ciclo, como recortar los costos y, simultáneamente, como mejorar la calidad del producto.

En la actualidad, se ocupan en extender el concepto de equipo del caso a todas las subsidiarias operativas de Bell Atlantic. Los equipos que instalaron usan los mismos procesos y sistemas administrativos

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