Caso Bikor. Informe Financiero - Operativo

Definición del problema:

BIKOR era una empresa familiar dedicada a la salud porcícola con más de 30 años en el mercado, la cual ocupaba el lugar número 6 de un total de 19 compañías competidoras que formaban el 80% del mercado, y se esperaba una participación de mercado para el 2003 de 5.4%. (Ver Anexo I)

La empresa había estado al frente por su fundador el Dr. Javier Ramirez quien debido a una baja de salud en Enero del 2003 nombro como Director General al Dr. Eusebio Rodríguez el cual detecto que el mercado porcícola había mostrado en los últimos 2 años una contracción del 3% esperando que el 2003 estuviera estable (Ver Anexo I); esta contracción ocasiono una disminución dramática de la rentabilidad la cual venía manejando un margen de utilidad del 16% en el 2001 y para los últimos dos años se ve una dramática caída de su margen del 2.7% para 2002 y 1.7% para 2003 (Ver Anexo II); así mismo podemos observar que el costo de ventas representa en promedio un 50% sobre las ventas netas.

La información de costos de la compañía (Ver Anexo III) podemos observar que llevan un costeo absorbente, el cual nos muestra que de un total de 22 productos tan solo 9 de estos nos dan el 80% de los ingresos y ganancias de la compañía.

Con la finalidad de tomar decisiones del curso de la empresa y discutir temas relacionados con el desempeño del negocio el Director General se dio a la tarea de formar un Comité de Dirección; el cual estaba formado por el propio Director General, el Director de Operaciones (Dr. Roberto Linares), el Director de Ventas y Mercadotecnia (Dr. Humberto Gonzalez), el Director de Recursos Humanos (Lic. Martin Jimenez) y el Contralor General (Lic. Jesús Bustamante).

En una de las reuniones del Comité el Contralor General presento 4 alternativas para mejorar la rentabilidad de la compañía, las cuales consistían en las siguientes:

1. Eliminar los Productos Importados y producirlos localmente con un ahorro del 20% en costos pero con una reducción den el las unidades producidas del 15%.

2. Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad y enfrentar la baja en ventas.

3. Asumir que el consumo se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables.

4. Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros hasta un 95%.

De estas 4 alternativas el Comité de Dirección revisara las mismas y tomara una decisión para presentar al fundador de la empresa y decidir el futuro de la compañía, para lo cual evaluaremos estas alternativas y propondremos otras más.

Fundamento Teórico:

De acuerdo con la problemática presentada al Director de la compañía este debería de seguir las siguientes 3 etapas para la toma de decisiones de acuerdo con Ramirez (2008):

1. Análisis, Inteligencia o Situación, la cual consiste en reconocer que existe un problema, definir el problema, así como obtener y analizar los datos, que es la etapa por la cual pasaron recientemente con la revisión de los estados financieros y de costos.

2. Decisión o Proceso, la cual consiste en proponer diferentes alternativas y seleccionar la mejor, que es en la etapa actual que se encuentra el caso, derivado de las 4 alternativas a presentar y a evaluar de parte del Contralor.

3. Puesta en práctica o Solución, la cual con lleva a poner en práctica la alternativa seleccionada y a realizar la vigilancia de la alternativa elegida con el fin de saber si se está cumpliendo, en la cual entra la Dirección y Control de la Administración.

Otros autores como Robbins (2014) manejan los siguientes 8 pasos para la toma de decisiones los cuales de alguna manera muestran en una forma más específica el proceso para la toma de decisiones:

1. Identificación del problema

2. Determinación de los criterios de decisión

3. Ponderación de los criterios

4. Desarrollo de Alternativas

5. Análisis de Alternativas

6. Selección de una alternativa

7. Implementación de la alternativa

8. Evaluación de la eficacia de la decisión

Hablando en específico de este proceso se encuentran en el paso 5 definido como Análisis de las Alternativas, “Una vez que ha identificado las alternativas, el tomador de decisiones de evaluarlas una por una “(Robbins, 2014, pág. 164).

Bikor es una empresa lucrativa, persona moral o sociedad la cual se define como aquella que “Su objetivo es la prestación de servicios o la manufactura y/o comercialización de mercancías a sus clientes, actividad que les proporciona un beneficio conocido como utilidad” (Guajardo, 2008); del tipo industrial o manufacturero ya que “se dedica a la compra de materias primas para que, mediante la utilización de mano de obra y tecnología, sean transformadas en un producto terminado para su posterior venta” (Guajardo, 2008); así mismo la identificamos en este tipo de empresas ya que debe determinar un costo de venta y un costo de producción.

De igual forma pudiera considerarse como una empresa de giro especializado ya que cubre las necesidades de un sector primario y específico; que en este caso es el porcícola y dedicado a la venta de productos biológicos para el complejo respiratorio y en el segmento de la salmonelosis y del síndrome respiratorio y reproductivo.

Derivado de la importancia para la toma de decisiones de acuerdo a Ramirez, (2008) podemos encontrar que tenemos:

a) Costos relevantes o Diferenciales: Son aquellos que se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se adopte o que van en relación con la producción o venta; y que los podemos definir como la materia prima, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación o bien aquellos que nos impactan directamente nuestra utilidad bruta, por lo que esta utilidad será la encargada de cubrir el resto de los gastos, de aquí su importancia y relevancia.

b) Costos irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curso de acción elegido y que se les puede conocer también como costo sumergido (Garrison, 2007), estos pueden ser los costos fijos como es el caso de la depreciación de sus activos fijos, que en este caso tenemos un 50% de capacidad ociosa misma que es irrelevante y no debería de tomarse en cuenta para la toma de decisiones al momento de evaluar las alternativas.

Los tipos de costos que integran el caso de acuerdo a su función tenemos:

• Costos de Producción, que están representados por la Mano de Obra, Materia Prima y Gastos Indirectos de Fabricación y que en nuestro

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