Caso Spotify

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ÍNDICE

1. Resumen ejecutivo
2. Desarrollo histórico, misión, visión y valores
3. Organización de SPOTIFY
4. Análisis del entorno y propuesta de valor
5. Nuevo modelo organizativo
6. Conclusiones
7. Bibliografía

1. RESUMEN EJECUTIVO

Spotify es una compañía privada de transmisión de música por streaming que fue creada en Suecia en octubre de 2008. Nació de la unión de las dos pasiones de su creador, Daniel Ek: la informática y la música. Sus padres le regalaron una guitarra y un ordenador Comodore. Fundó su primera empresa de diseño de webs con 14 años y con 16 intentó entrar en Google, pero le rechazaron por no tener ningún título, así que fundó Advertigo, que luego vendió a Tradedoubler, convenciendo además a uno de los fundadores, Martin Lorentzon, también sueco, a que hiciera la inversión necesaria para que Spotify viese la luz.

Desde su nacimiento, ha crecido exponencialmente llegando a 207 millones de usuarios, y de esos, 96 millones son suscriptores de Spotify Premium, pero necesita seguir innovando para ofrecer una propuesta de valor única en el mercado. Tiene la tecnología, así que evolucionará su organización. Su valor en el mercado avala su apuesta.

1. DESARROLLO HISTÓRICO, MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

En octubre de 2008 se lanza el acceso a servicio gratuito por invitación. Se crea la app móvil para el smartphone. También la modalidad Premium, que han mantenido hasta la actualidad, junto a la gratuita y la Unlimited.

En 2010 ya disponen de 10 millones de usuarios (2,5 millones de pago). Ganan el Premio al pionero tecnológico y se crea la App para Windows.

En 2011 la compañía aterrizó en Estados Unidos, compitiendo de cerca con iTunes. Se crea Spotify Platform.

En 2012 se pone a disposición del usuario la funcionalidad de Descubrimiento. En diciembre ya tiene 20 millones de usuarios (5 millones de pago).

En 2013 ya es gratuito para móvil y tablet.

En 2014 se elimina definitivamente el límite de las 20 horas de escucha a cambio de publicidad esporádica. Asimismo, añade una parte de merchandising de sus artistas en su plataforma.

En 2016 Spotify se alía con Facebook y Twitter.

En 2017 Spotify ya está presente en 60 países con más de 150 millones de usuarios activos y 10 millones de pago. En 2018 comienza a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York. ^[1]

Misión: “Brindar a las personas acceso a toda la música que deseen, en cualquier momento - de manera completamente legal y accesible.”

Visión: “Tener momentos con música en cualquier lugar.”

Valores:

• Somos innovadores. Todos somos pioneros.
• Somos colaborativos. Todos somos Spotify.
• Somos sinceros. Lo decimos en verdad.
• Somos apasionados. Sentimos.
• Somos divertidos. Decimos sí a la diversión.

Una misión que enfatiza el modelo de negocio y la importancia de la música, como el principal insumo en que se sustenta la operación de la plataforma.^[2]

1. ORGANIZACIÓN DE SPOTIFY

La estructura organizativa se basa en estructuras llamadas Squads, Tribes (tribus), Chapters y Guilds (gremios). La división del trabajo se realiza a través de los Squads, unidades autónomas de desarrollo compuestas por perfiles complementarios: Product Owner, el Scrum Master y los ingenieros de software.

Los Squads se agrupan en organizaciones más grandes, las tribus, de acuerdo a distintos ámbitos, (app de iOS, de Android, la plataforma de infraestructura, etc.)[pic 6]

Cada tribu tiene su líder: Tribe Lead, responsable de apoyar a los Squads y de definir el objetivo y la visión de la tribu.

Los Squads se agrupan en Chapters que favorecen la colaboración entre equipos y la innovación. El Chapter Lead aporta experiencia y conocimiento técnico. Por tanto, podemos decir que tiene una adhocracia matricial. ^[3]

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1. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y PROPUESTA DE VALOR

En la industria de la música la intensidad competitiva es alta debido a que existen numerosos competidores equivalentes a Spotify tales como Pandora, Grooveshark y I Heart Radio. También hay carencia de beneficios considerando que la mayoría de estos servicios son gratis y que no hay consecuencias por cambiar de una plataforma a otra.

• Amenaza de nuevos competidores – baja (derechos de distribución, diseño y algoritmo web).
• Poder del proveedor – bajo (músicos y artistas) y alto (casas discográficas).
• Poder del comprador – bajo (usuarios).
• Amenaza de los sustitutos – extremadamente alta (iTunes, YouTube).
• La fuerza más importante – La competencia^[4]

A mayor número de competidores, crecen también las probabilidades de disminución de la rentabilidad empresarial. La propuesta de valor debe orientarse a la generación de contenidos y al trabajo de promoción de artistas, tal como lo viene haciendo Netflix en su sector. ^[5] La forma de llevarlo a cabo sería la creación de una Alianza interna, foro en el que participan varias tribus que se pondrían a trabajar en ello y que implicaría a los altos ejecutivos de la compañía.

1. NUEVO MODELO ORGANIZATIVO

Las dificultades que, en mi opinión, plantea el modelo organizativo actual, es que para proyectos grandes se puede hacer difícil la comunicación entre todas las estructuras. Esto puede traer diversas consecuencias: que varias tribus desarrollen protocolos parecidos y reinventen la rueda, ineficiencia de recursos o que el trabajo que estés realizando (cada árbol) te impida ver el bosque, por así decirlo. El trabajador de Spotify no ve el trabajo como propio.

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