El papel de la planificación estratégica en los sistemas de gestión de excelencia

El papel de la planificación estratégica en los sistemas de gestión de excelencia

El artículo examina el papel del proceso de planificación estratégica en los sistemas de gestión de excelencia (EMS) e intenta aportar evidencia de cómo funciona el EMS eficiente, mediante un análisis de las sinergias y relaciones entre los factores críticos de la gestión de calidad total (TQM) y los resultados de la organización. Para alcanzar estos objetivos, se utilizó como marco el modelo de excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). La metodología utilizada fue la técnica de mínimos cuadrados parciales (PLS). Los datos se obtuvieron de una muestra de 225 empresas españolas, candidatas a premios de excelencia, que se han sometido al proceso completo de evaluación interna y externa. Los resultados mostraron que las acciones y el compromiso de los líderes y las personas con la calidad (factores sociales EFQM habilitadores) deben hacerse efectivos mediante el diseño e implementación de un esquema de los procesos clave, la gestión adecuada de recursos y el establecimiento de alianzas con el principales proveedores y socios. Otro tema crítico para el éxito de TQM es la necesidad de lograr la integración de los valores, objetivos y prácticas de calidad en el proceso de planificación estratégica. Además, los resultados también muestran cómo la gestión de los factores técnicos de los habilitadores de EFQM difiere en función del grado de excelencia con que se emplea el proceso de planificación estratégica en las organizaciones que forman la muestra.

INTRODUCCION

La Gestión de la calidad total es un enfoque integral de gestión organizacional. Este enfoque se basa en la correcta integración de los valores y principios básicos (mejora continua, innovación y dinamismo) en la estrategia, estructura y procesos de la organización. Para poner en práctica estos valores y principios, las organizaciones utilizan una serie de técnicas, modelos y sistemas orientados a la satisfacción de las partes interesadas y al fortalecimiento de la competitividad de la organización. Además, para que este enfoque de gestión logre los efectos deseados, se necesita la implementación, el desarrollo y la mejora de las tareas de factor crítico o clave. Estos factores deben formar un sistema de gestión, es decir, se producen sinergias y relaciones entre los factores críticos de la TQM (Bou-Llusar, Escrig-Tena, Roca-Puig, y Beltrán-Martín, 2009). El reconocimiento y la gestión de estas sinergias y relaciones son fundamentales para la implementación y mejora del sistema de gestión y para el logro de los objetivos y resultados planificados (Calvo-Mora, Picón-Berjoyo, Ruiz-Moreno y Cauzo-Bottala, 2015). En los últimos 50 años, la TQM ha sido ampliamente adoptada (Zatzick, Moliterno y Fang, 2012). Como consecuencia, han aparecido numerosas contribuciones que muestran cómo la implementación de TQM puede ayudar

En los últimos 50 años, la TQM ha sido ampliamente adoptada (Zatzick, Moliterno y Fang, 2012). Como consecuencia, han aparecido numerosas contribuciones que muestran cómo la implementación de TQM puede ayudar a lograr los objetivos y mejorar el desempeño de las organizaciones (Williams, Bertsch, Van der Wiele, Van Iwaarden y Dale, 2006). También hay casos en los que la implementación de TQM no ha producido los resultados previstos. Esto puede deberse, por ejemplo, al efecto de variables contextuales, como el tamaño, la experiencia o la esfera de operaciones, que moderan los efectos de las prácticas de calidad en los resultados (Nair, 2006; Taylor y Wright, 2003). En otros casos, la investigación no ha logrado los resultados esperados debido a errores de diseño (Powell, 1995), como la selección inadecuada de la muestra, los indicadores o las técnicas estadísticas utilizadas para el análisis de los datos (Marín-Vinuesa, 2009). Conca, Llopis y Tarí (2004) y Prybutok y Ramasesh (2005) diferencian tres tipos de marco para la implementación de la TQM:

• Marcos basados ​​en expertos en calidad o gurús. Este grupo incluiría las enseñanzas y contribuciones de Deming, Juran, Crosby, Feigembaum, Ishikawa, Garvin y Taguchi, entre otros.

• Modelos de excelencia o premios de calidad. Los más representativos son el Premio Deming (Japón), el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (EE. UU.), El Premio Europeo de Calidad y el Modelo Iberoamericano de Excelencia Gerencial.

• Modelos extraídos de investigaciones teóricas y / o empíricas que intentan identificar y desarrollar escalas de medición para las dimensiones o factores críticos y los resultados de la TQM. los

Los trabajos de Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994), Saraph, Benson y Schroeder (1989) y Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994) fueron pioneros en este campo.

En este sentido, diversas investigaciones han demostrado que los modelos de excelencia ofrecen el marco de referencia ideal para la implementación y mejora de la calidad de servicio en una organización (Bou-Llusar et al., 2009; Kim, Kumar y Murphy, 2010).

Entre los factores críticos de la TQM identificados en la literatura se encuentran: una cultura organizacional flexible orientada a la innovación y la mejora continua; un compromiso decidido y liderazgo por parte de la gerencia; planificación estratégica; mejora continua; un enfoque centrado en los clientes y otras partes interesadas; gestión basada en análisis de datos e información, así como en la gestión de personal, procesos y proveedores u otros socios (Sila y Ebrahimpour, 2003). En este sentido, Rahman y Bullock (2005) clasifican los factores críticos de la TQM como:

1. Aspectos suaves, que corresponden a factores sociales y de comportamiento, como una cultura abierta y flexible, el compromiso y liderazgo de la administración, la gestión de los recursos humanos y el enfoque en las partes interesadas.
2.  (2) Aspectos duros, asociados a los factores técnicos del diseño, implementación y mejora de los sistemas de gestión de la calidad, como los procesos de control y gestión, el uso de herramientas de análisis, medición y resolución de problemas, la gestión de diferentes recursos y administración de suministros.
3. (3) Aspectos estratégicos, es decir, la necesidad de integrar los objetivos, planes y políticas de calidad en el proceso estratégico general de la organización. En este sentido, la TQM efectiva asegura que la administración adopte una visión general estratégica de la calidad y se centre en la prevención de problemas (Oakland, 2011).

En el modelo EFQM, y en los modelos de excelencia en general, no se hace una distinción explícita entre factores sociales (blandos), técnicos (duros) y estratégicos. Brown (2002) y Bou-Llusar et al. (2009) sugieren que los criterios de liderazgo y personas representan los factores sociales de la GCT en el modelo, mientras que los criterios que se refieren a los procesos, alianzas y recursos reflejan el carácter técnico de la GCT. Finalmente, la política y la estrategia son los criterios más difíciles de clasificar, ya que contienen ítems que se relacionan con problemas blandos y duros (Calvo-Mora, Picón Berjoyo, Ruiz-Moreno y Cauzo-Bottala, 2014a). Para Castresana y Fernández-Ortiz (2005, p.37), los criterios de política y estrategia reflejan la estrategia comercial como una herramienta o instrumento de integración y coordinación de otros recursos y capacidades empresariales.

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