Examen Planificación de plantillas ENyD

CASO 1: Motosdediseño.com

1. ¿Cuántos trabajadores tendremos que contratar para la nueva producción adicional

que nos solicitan? Indica los pasos hasta el resultado final.

Para calcularlo, contamos con los siguientes datos:

Producción = 112.000 uds.                Tiempo de fabricación = 12 uds./hora

Jornada laboral = 1.460 horas                Absentismo = 7%

PASO 1 – Calcular las horas de trabajo necesarias para la nueva producción adicional:

Horas necesarias = Unidades a fabricar / Unidades fabricadas en 1h

Horas necesarias = 112.000 / 12 = 9.333,33 horas

PASO 2 – Calcular la jornada real de un trabajador:

Jornada real = Jornada laboral – Absentismo

Jornada real = 1.460 – 7%

Jornada real = 1.460 – 102,2 = 1357,8 horas

PASO 3 – Calcular los trabajadores necesarios para la nueva producción adicional:

Nº de trabajadores = Horas necesarias para prod. / Jornada real

Nº de trabajadores = 9.333,33 / 1.357,8 = 6,87 trabajadores

Para asumir la nueva producción adicional es necesario contratar a 7 trabajadores.

2. Se quiere también contratar un vigilante de seguridad para 24h*365 días del año.

En el convenio colectivo se indica que este colectivo de vigilantes tiene una jornada

de trabajo de 1.612h anuales.

En este caso, contamos con los datos:

Jornada laboral = 1.612 horas/año                Absentismo = 7%

Horario = 24h x 365 días del año

PASO 1 – Calcular las horas de trabajo a cubrir:

Horas a cubrir = 24h x 365 días del año = 8.760 horas/año

PASO 2 – Calcular la jornada real de un vigilante:

Jornada real = Jornada laboral – Absentismo

Jornada real = 1.612 – 7%

Jornada real = 1.612 – 112,84 = 1.499,16 horas/año

PASO 3 – Calcular los vigilantes necesarios:

Nº de vigilantes = Horas a cubrir / Jornada real

Nº de vigilantes = 8.760 / 1.499,16 = 5,84 vigilantes

Contratando 6 vigilantes nos aseguraremos de que se cumplen las 24 horas de los 365 días al año, teniendo en cuenta además el absentismo previsto.

CASO 2: Reestructuración: Caso Telefónica

1. ¿Cómo valoras el proceso de redimensionamiento llevado a cabo por esta
empresa?

Al valorar el caso, debemos partir de la idea de que cualquier proceso de redimensionamiento se realiza por ser una necesidad para asegurar la viabilidad de la empresa, o bien como estrategia para aumentar los beneficios de ésta. En ninguna de estas situaciones resulta una decisión fácil ni cómoda por suponer un proceso costoso para la empresa, que conlleva la pérdida de empleos y que en ocasiones se alarga en el tiempo a través de conflictos laborales, procesos judiciales y deterioro de la imagen corporativa.

En el caso de Telefónica, entendemos que esta reestructuración se debe a la necesidad de reorganizar la plantilla para adaptarla al crecimiento de la empresa en los diferentes países donde tiene presencia, así como a sus nuevas necesidades. Los cambios tecnológicos -tan importantes en empresas de este sector-, los nuevos perfiles y conocimientos existentes, o nuevos procesos de cara al cliente, pueden haber motivado esta decisión.

Sin embargo, se trata de una reestructuración peculiar en la que Telefónica ofrece la baja voluntaria a cualquier trabajador interesado con una antigüedad mínima de 5 años, a los que además pagará un porcentaje del sueldo durante un tiempo determinado. Con esta propuesta, en la que la decisión final la toma el propio empleado, Telefónica disminuye el impacto negativo que puede tener un proceso de reestructuración en los trabajadores, en la propia empresa, e incluso en su entorno socio-económico.

2. ¿Qué aspectos positivos o negativos destacarías?

Como aspectos positivos:

• Las bajas que se realicen serán voluntarias, acordadas previamente con el trabajador y en base a unas condiciones comunes. Esto mejorará la imagen interna y externa de la empresa, al no forzar las salidas con negociaciones incómodas y posibles conflictos dentro de la plantilla.
• La antigüedad mínima indicada (5 años) permitirá que trabajadores con cualquier nivel de formación y experiencia se puedan acoger al plan de bajas voluntarias, pudiendo buscar nuevas oportunidades en otros sectores e incluso mediante el autoempleo.
• No se indica límite de edad (como sí sucede en otros casos similares), lo que puede ser una oportunidad para aquellos que desean retirarse sin tener aún la edad de jubilación, o para los que necesitan más tiempo libre para el cuidado de familiares u otras obligaciones.
• El pago de un porcentaje del sueldo, compatible con otro empleo, permite que el individuo tome riesgos como el emprendimiento o la incorporación a nuevos puestos de trabajo, que en otra ocasión no hubieran sido asumibles.
• La propuesta combina beneficios sociales y económicos, para el trabajador, la empresa, y su entorno: los trabajadores continuarán recibiendo una renta (asegurará su estabilidad y que su capacidad de consumo en el entorno no disminuya), y la empresa ahorrará al evitar aumentos salariales futuros y otros gastos indirectos ocasionados por trabajadores en activo.

Como puntos negativos:

• El proceso se denomina como “reorganización exprés”. El hecho de que los trabajadores tengan una semana para apuntarse al plan de bajas y que éstas se realicen en el siguiente mes, da a entender que el proceso puede haberse desarrollado demasiado rápido, con una preparación y comunicación interna insuficiente e ineficiente.
• Se impone un compromiso de no competencia que dificultará la recolocación de aquellos cuya especialidad solo se encuentre en este sector. Con esta iniciativa se cierran puertas en vez de abrirlas.
• No existen medidas alternativas y/o adicionales (por ejemplo: cesión de equipos, recolocación, apoyo social, reducción de jornada, etc.)
• No se detalla si las funciones de aquellos que abandonen la empresa serán asumidas por otros trabajadores o si, por el contrario, ya no será necesario porque desaparezcan en la reorganización que se llevará a cabo. En el caso de que las funciones sean asumidas por otros, las bajas conllevarán un aumento de la carga de trabajo en otros puestos existentes.
• Hay posibilidad de perder a trabajadores que aporten alto valor a la empresa.
• Existe riesgo de que la empresa influya en la decisión de los trabajadores, de manera que las bajas no sean realmente “voluntarias”. Por ejemplo, en el caso de que un buen trabajador esté interesado en abandonar la empresa y ésta quiera impedirlo, o si se cree “beneficioso” que un ejecutivo cause baja porque su sección va a desaparecer con la nueva organización.

3. ¿Cuáles crees que son las claves para afrontar de la mejor forma posible un
proceso de redimensionamiento? Realiza un Plan de acción.

Las claves para afrontar de la mejor forma posible un proceso de redimensionamiento son:

• Plantear los objetivos que queremos alcanzar con el proceso y evaluar las diferentes opciones que tenemos, en base al perfil de:

• Nuestros trabajadores: edad, antigüedad, experiencia, formación, necesidades e intereses.
• Nuestra organización: organigrama, puestos clave/prescindibles, servicios que pueden ser externalizados, herramientas tecnológicas a aplicar, proyectos nuevos y/o desfasados, infraestructuras existentes, presupuesto disponible.
• Nuestro entorno socio-económico: detalles demográficos, estructura industrial, capacidad de creación de nuevos empleos, proveedores y clientes afectados, otros agentes locales implicados, medidas sociales existentes.

• Diseñar un plan por escrito donde se puedan identificar las diferentes etapas del proceso, sus objetivos y los involucrados en cada una de ellas. Esto nos ayudará a gestionar el tiempo, a que los implicados en la gestión del proceso sigan los avances, y a que podamos evaluar los resultados de cada etapa y tomar acciones correctivas si fueran necesarias.
• Dar importancia a la preparación del proyecto y de los diferentes planes que conlleva (Plan de comunicación, Plan social, entre otros), para aumentar las posibilidades de éxito en todos los sentidos.
• Ser claros en las comunicaciones que se hagan a la plantilla: explicar cuál es la situación actual y a cuál queremos llegar, cuáles son nuestros motivos, cómo lo haremos y por qué hemos elegido ese camino. Mantener informado al personal nos asegurará que conocen nuestras intenciones y que podrán comprender cada acción realizada, incluso llegando a identificarse con las decisiones tomadas por la empresa.
• Contar con asesores profesionales que nos orienten en el proceso (ya sean internos o externos) e identificar a algunos trabajadores en posiciones “clave” que nos ayudarán en la difusión de la información y en la fase de seguimiento (como mandos intermedios).
• Tener en cuenta los aspectos humanos del proceso, recordar que los implicados en él son nuestros recursos humanos. No pensar solamente en el beneficio económico de la empresa y de los trabajadores, también en cuáles son las necesidades e intereses de las personas, y cuáles serán sus opciones cuando ya no formen parte de la empresa. Se valorarán consecuencias respecto a los recursos humanos que se quedan y a los que se van.
• Respetar obligaciones jurídicas y legales para asegurar el éxito del proceso y evitar conflictos, reclamaciones futuras y deterioro de la imagen de la empresa.
• Asegurar un seguimiento al finalizar el proceso: gestionar las acciones sociales establecidas, evaluar el alcance de los objetivos y si existen consecuencias no previstas, y asegurar la implicación de aquellos que se quedaron en la empresa pero también vivieron el proceso.

Se adjunta como documentos anexos el Plan de acción y un gráfico con las duraciones estimadas de cada acción establecida.

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