Gestión de Personas

Cambios y tendencias en la gestión de expatriados (artículo)

• En los años 90, la gestión de los expatriados cambió radicalmente.
• Antes, la gestión era sencilla 🡪 generalmente un hombre, ejecutivo que iba al extranjero por un período, período en que incrementaban su sueldo.

Los papeles tradicionales del personal expatriado

Tres funciones esenciales de las expatriaciones:
1. Control: presenta al expatriado como una persona de confianza que vela por los intereses globales, no solo los locales. Transferir la cultura organizativa y asegurar el control.

2. Filling position: consiste en transmitir conocimientos (de gestión o técnicos) que no son aprendidos mediante manuales, sino que se adquieren por la experiencia en la empresa. Persona que va a transmitir conocimientos.

3. Desarrollo directivo: los directivos van a encontrarse en nuevas situaciones innovadoras y retadoras. Va a tener una visión global, mayores oportunidades de carrera y será una ventaja competitiva de la empresa.

Los años 90 y el incremento de la globalización

• La caída del muro de Berlín 🡪 capitalismo (economía mundial, economía de mercado).  
• Liberalización de mercados fronterizos 🡪 integración económica 🡪 crecimiento
• Revolución digital 🡪 mayor innovación, mayor acceso a mercados
• Aumento de la actividad internacional en las empresas 🡪 multinacionales
• Los cambios crearon un contexto más competitivo y globalizado. Todo el mundo estaba conectado (tecnología).
• Las empresas deben competir en ese entorno 🡪 orientación transnacional, global mindset.
• Nueva visión 🡪 no asociar la empresa a ninguna nacionalidad.
• Se deben potenciar 3 objetivos: sensibilidad local, integración global y aprendizaje y difusión de innovaciones y conocimientos entre todas las unidades de la red global de la empresa.
• La globalización y la instauración de una nueva mentalidad transnacional 🡪 causaron el incremento del número de personas que las empresas enviaban al extranjero.

Cambios y tendencias en las asignaciones internacionales

• Incremento de los viajes y asignaciones a corto plazo: son menos costosas y más enfocadas en el trabajo. No hay necesidad de desplazar a toda la familia ya que son desplazamientos pequeños varias veces al año. Puede estar en otro país por un período de un año o menos.
• Mayor atención a la transferencia de conocimientos y de desarrollo: la función de los expatriados es transferir conocimientos y el desarrollo directivo. Para que la transferencia sea exitosa, el expatriado debe contar con apoyo organizativo, su personalidad y cómo se ajuste con la empresa son determinantes. El expatriado puede ejercer supervisión y control, o puede construir confianza y buen entendimiento entre las empresas.
• Movilidad en todas la direcciones y regiones: existen muchas multinacionales de distintos países del mundo (Corea del Sur, India, China) que envían expatriados a otros países. Además, las economías emergentes son cada vez más llamativas para las multinacionales.
• Más atención a la perspectiva de los empleados locales: el tema de las diferencias salariales (incentivos, deducciones) entre locales y expatriados puede ser percibido como injusto por los locales (no tienen esos beneficios). Puede hacer que perciban a la multinacional como hostil.
• Cambios en el perfil demográfico: la globalización aumentó la demanda de expatriados. Sin embargo, también incrementaron las barreras de movilidad (parejas con doble carrera, familia, temas personales). Las posibilidades de expatriación se ampliaron (hombres, mujeres, cualquier edad, raza).
• El éxito como alineamiento de expectativas: la globalización trajo mayor flexibilidad geográfica y temporal, hay más variedad de relaciones contractuales (diferentes condiciones y expectativas). De contratos basados en la fidelidad, pasó a basados en proyectos. El motor de los contratos son los valores y necesidades de la persona. Antes, el expatriado asumía trabajos y tareas durante un tiempo a cambio a un buen salario y oportunidades de desarrollo futuro. El fracaso significaba que el empleado tuvo bajo rendimiento y este se observaba desde una perspectiva organizacional. Los fracasos se dan por choque cultura, dificultades de adaptación, falta de preparación, etc.

Conclusión: el ámbito de las expatriaciones se ha vuelto más complejo y diverso. Hay más diversidad de perfiles y de situaciones.

Las exigencias de la gestión internacional de los RH

Las etapas del proceso de internacionalización 
Etapa 1. El mercado de la empresa es nacional, opera y vende de forma nacional. Las prácticas de RH y las distintas decisiones depende de factores nacionales.
Etapa 2. El mercado incluye países en el extranjero, pero la producción sigue nacional. Las prácticas de RH deben facilitar la exportación (empleados con la formación adecuada, conocer la demanda de clientes internacionales). La disminución de las barreras arancelarias (nuevos acuerdos comerciales) les convienen a las empresas en esta etapa.

Etapa 3. La empresa traslada algunas de sus actividades fuera del país de origen – cierta producción en el exterior. Normalmente los directivos en otros países son expatriados. Las prácticas de RH deben centrarse en la selección y formación del expatriado.
Etapa 4. La empresa pasa a ser una multinacional, con plantas de producción en distintas partes del mundo. Hay descentralización en la toma de decisiones. Las decisiones más importantes se toman junto a la empresa matriz o por un expatriado.  
Etapa 5. La empresa es una transnacional. Tiene pocos vínculos con su país de origen y vínculos débiles con los demás países donde opera. Es más descentralizada, cada unidad de negocio toma decisiones libremente. Las prácticas de RH se esfuerzan por permitir que personas de diferentes culturas trabajen bien en conjunto y que tengan una identidad y visión común.

Determinar la combinación de empleados expatriados y locales

Cuando la empresa pasa de la etapa 2 a la 3, puede hacerlo con una filial propia (la filial pertenece a la empresa) o una empresa conjunta (joint venture – parte de la filial pertenece a otra empresa).
Tres enfoques para dirigir una filial internacional:
1. Etnocéntrico: la dirección y los puestos altos son para empleados del país de origen.
2. Geocéntrico: la nacionalidad pierde importancia y la empresa busca a los mejores para desarrollar el trabajo (personas de todo el mundo). Las transnacionales siguen este enfoque.
3. Policéntrico: los puestos altos son dirigidos por empleados del país destino, donde está la filial.

Se utilizarán más expatriados en las siguientes circunstancias:
No existe la cualificación necesaria en el país destino – si es un país en vías de desarrollo.
Parte importante de la estrategia de la empresa es la creación de una imagen global – la empresa quiere dar una visión de que es una empresa global (integración internacional).
Las actividades de filiales internacionales y las nacionales son interdependientes – cuando las actividades que se realizan en la filial son similares a las de la central, los expatriados les podrían enseñar cómo realizar los procesos, cómo solucionar problemas, etc.
Situación política inestable - cuando haya problemas políticos en otros países que pueden afectas a la empresa, los expatriados siempre van a velar por los beneficios de la central.
Existen diferencias culturales importantes entre el país de origen y el de destino – cuanto más diferente sea la cultura donde está la filial a la cultura de la central, más se necesita de un expatriado que pueda explicar y enlazar las dos culturas (para que se entiendan).

Ventajas e inconvenientes de los empleados locales vs los expatriados

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Los problemas de la utilización de expatriados
Fracaso de expatriados: cuando regresan antes de tiempo sin cumplir las tareas que debía cumplir. Fracasos son costosos – interrumpen la actividad, pérdida de reputación y liderazgo de la empresa.

¿Por qué fracasan?
1. Interrupción de la carrera profesional: al comienzo los expatriados lo consideran como una oportunidad importante, pero luego empiezan a pensar que están bloqueando su carrera profesional al irse. Sienten que si se hubieran quedado hubieran ascendido en la empresa.
2. Choque cultural: cuando los empleados no se pudieron adaptar al entorno distinto, no aprendieron la cultura y trataron de cerrarse en su propia burbuja. Falta de inteligencia cultural, no saben relacionarse con gente de otras culturas.
3. Falta de formación en diversidad cultural antes de la expatriación: los expatriados no conocen nada de la cultura, tradiciones, lenguaje, cómo debería de vestirse, códigos de conducta, etc.
4. Excesiva importancia de las cualificaciones técnicas: se centran más en sus conocimientos, habilidades y capacidades más que en su capacidad de adaptación y sensibilidad cultural.  
5. Deshacerse de un empleado molesto: para librarse de algunos directivos molestos (y evitar problemas y peleas) pueden mandarlos a otro país. Sin embargo, puede que el empleado no esté preparado ni capacitado para ir y puede que cause más problemas allá.
6. Problemas relacionados con la familia: si la familia del expatriado no se adapta o es infeliz, el rendimiento del expatriado va a reducirse. Se deben evitar los problemas con la familia.

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