Liderazgo

LIDERAZGO

1.4. Liderazgo Situacional

Kenneth Blanchard ha realizado un extenso trabajo en relación con los estilos de liderazgo. Sintetizando, lo que Blanchard sugiere, es que existen cuatro estilos básicos de Liderazgo: Directivo, de Apoyo, Entrenador y Delegador.

El autor, dice que el estilo de Liderazgo debe variar de acuerdo a la situación y a la madurez de los trabajadores. La madurez, en este caso, se refiere a la cantidad de experiencia y nivel de motivación de los diferentes miembros del equipo.

Si se presenta un grupo heterogéneo de trabajadores, con diferentes años de experiencia, el líder deberá utilizar diferentes estilos para dirigir a los diferentes individuos. A esto se le llama “LIDERAZGO SITUACIONAL”.

Dimensiones

El Liderazgo Situacional, tiene dos dimensiones independientes:

Tarea:

El grado en que el dirigente organiza y define las funciones de los miembros de su grupo o colaboradores; asimismo, explica qué actividades han de realizar, dónde y cómo hay que realizarlas. Se caracteriza por el empeño en establecer patrones de organización bien definidos, canales formales de comunicación y los métodos de trabajo.

Relación

Relación:

El grado en que el líder tiende a:

 Mantener relaciones personales con los miembros de un grupo.

 Fortalecer canales de comunicación.

 Delegar responsabilidad y dar oportunidad a los colaboradores para usar su potencial.

 Brindar apoyo, amistad y confianza mutua.

Se basa en cuatro estilos básicos de liderazgo que son:

3

PARTICIPACIÓN

Baja tarea

Alta relación 2

INVOLUCRAMIENTO

Alta tarea

Alta relación

4

DELEGACIÓN

Baja tarea

Baja relación 1

DIRECCIÓN

Alta tarea

Baja relación

Una dimensión clave de esta teoría, es la madurez de los colaboradores, la cual definimos como:

Capacidad para conseguir objetivos altos pero alcanzables (Motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades y experiencia de sus individuos o de un grupo. En síntesis querer y poder.

El proceso de maduración debe darse con cambios graduales y ser el resultado de una formación planificada de confianza y respeto mutuo. Todo cambio de puesto o actividad requiere de una posición diferente en los cuadrantes.

RESUMEN

CUADRANTE 1. En el primer cuadrante podemos distinguir que el colaborador se caracteriza por su poca competencia. (Poco conocimiento de la tarea) y un alto grado de interés; en estas circunstancias el líder debe ser directivo especificar el dónde, el cómo y cuándo realizar la tarea.

El jefe debe prestar mayor atención al colaborador; conducir detalladamente el entrenamiento, sentando así las bases de su desarrollo. Esto quiere decir que el jefe debe poner mayor énfasis en el desempeño de la tarea que en la relación, sin que esto quiera decir que la descuide.

CUADRANTE 2. En este cuadrante el colaborador se caracteriza por poseer mayores conocimientos y habilidades. Sin embargo, se puede presentar una disminución de interés en algunos aspectos, por lo que el líder debe apoyar y orientar al colaborador en lo que respecta a la realización de la tarea y debe compartir los objetivos de la empresa y del equipo para que el colaborador los vaya haciendo suyos, logrando así una involucramiento de éste con su equipo y empresa.

CUADRANTE 3. En el tercer cuadrante el colaborador se caracteriza por desempeñarse con suficiente destreza. El líder debe dar seguridad y motivación al colaborador para que éste, ya con su mayor destreza e involucramiento, pueda participar tanto en el logro de los proyectos del equipo como de los suyos. Por lo anterior disminuye su atención a la tarea, manteniendo alta la orientación a la relación.

CUADRANTE 4. El desempeño del colaborador es suficientemente confiable en todos los aspectos, de tal manera que el jefe puede delegar en él cuestiones tales como el dónde, cuándo y cómo realizar el trabajo. Con esto el colaborador encuentra un clima de desarrollo y el Líder puede apoyarse en él, enfocarse a otros colaboradores, nuevas tareas, entrenamientos especiales y nuevos retos para el equipo.

1.5. Autodiagnóstico de tu actuación como líder

SITUACIÓN ALTERNATIVA

1.- Tus colaboradores no están respondiendo últimamente a tu preocupación amistosa y obvia por su bienestar. El rendimiento de varios de ellos desciende en forma rápida. a) estableces una supervisión estrecha y te aseguras que las tareas se cumplan

b) dialogas con ellos el asunto pero no los presionas

c) hablas con tus colaboradores y clarificas con ellos las reglas de trabajo

d) no intervienes de manera intencional, permites que ellos respondan espontáneamente

2.- El rendimiento de tu equipo está aumentando, tú has hecho lo posible para asegurarte de que todos conozcan sus responsabilidades y de lo que de ellos se espera. a) mantienes una interacción amistosa y continúas asegurándote que todos conocen sus responsabilidades y los resultados que tienen que lograr.

b) te mantienes al margen

c) haces que el equipo se sienta importante e involucrado en los asuntos de la empresa

d) insistes en el cumplimiento de las tareas y las fechas límite

3.- Tus colaboradores no pueden resolver un problema por si solos. Normalmente lo han hecho, el rendimiento y las relaciones interpersonales

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