Solución Caso Flamineta

La línea de ensamble de Flamineta

Introducción:

Desarrollo de Productos, S.A. de C.V. (DEPSA) es una empresa con reputación internacional, debido a su experiencia en fabricación de artefactos para uso del Gas LP y Natural, con las marcas FLAMINETA, GUARDIAN, KALOTRON y KALOTRON SOLAR.

DEPSA fue fundada en 1973 como un fabricante de diversos productos para el uso del Gas LP y como una subsidiaria de “GRUPO INGUSA” holding de empresas como “INGUSA” (Fabricante de Cilindros para Gas LP y válvulas) y de “CYTSA” (Fabricante de Tanques para Gas LP y Auto remolques).

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Misión

Empresa de manufactura, importación, exportación y comercialización de productos y servicios para el hogar, la industria y Eco tecnologías, ofreciendo un servicio confiable y de calidad con un marcado enfoque en innovación. Generando valor económico agregado con responsabilidad social.

Visión

Ser una empresa generadora de alto valor a través del mercado nacional y exportación, proveyendo un servicio confiable y de calidad, generando nuevos productos y siguiendo la línea de empresa Familiarmente Responsable.

Valores

Pensamos que para dar calidad primero debemos tenerla los que participamos en nuestra empresa, por lo que nos capacitamos para ser mejores personas y por lo tanto mejores trabajadores. Vivimos cada día de trabajo con valores como servicio, honradez, responsabilidad, seguridad, lealtad, compañerismo y espíritu de competencia.

DEPSA se encuentra con la disyuntiva la cual recae sobre Luis Enrique quien es el jefe de producción, este a su vez debe informar a la gerencia sobre la decisión tomada para solucionar el problema acerca de la capacidad de producción de calentadores para poder lograr adaptar esta a los requerimientos del mercado.

La operación del área de calentadores de DEPSA

El área de manufactura de la empresa trabajaba en dos turnos. El primero iniciaba actividades a las 06:30 horas y terminaba a las 14:30, mientras el segundo laboraba de las 14:30 a las 22:15 horas, de lunes a sábado.

Se tenía contemplado un lapso de 30 minutos para comida para el turno de la mañana, y para cada uno de los dos turnos se otorgaban a los operadores 15 minutos para cambiarse de ropa, recibir instrucciones y comenzar operaciones, y otros 15 minutos al final del turno para limpieza del área de trabajo y terminar actividades del día. En el turno vespertino no había horario de comida por acuerdos logrados con el personal que tenían que ver con el horario de salida. Por otro lado, aunque existían diferencias por antigüedad y desempeño, reflejados en los salarios de los operadores del área de producción de calentadores, en promedio se consideraba que un operador ganaba entre sueldo y prestaciones un total de $100 pesos diarios.

La línea de ensamble se componía de 12 operaciones principales y tres operaciones secundarias, las primeras de ellas marcaban el tiempo de proceso. El calentador se iba ensamblando al agregar diferentes componentes en cada una de las 12 estaciones por las que pasaba, siendo la última el empaque del producto terminado. El estudio de tiempos realizado en la línea de ensamble arrojó los tiempos en minutos que se muestran en la siguiente tabla: 1 Soldar base - cuerpo 0.734 2 Colocar forro 0.466 3 Embonar forro, colocar regulador y puerta 1.1212 4 Ocultar fibra, fijar forro - base y tapa dren 1.011 5 Fijar tapa - forro y tubo azul 0.827 6 Colocar quemador y tubos gas 1.124 7 Apretar regulador y conectar tubo gas 0.949 8 Colocar calcas y apretar tubos regulador 0.919 9 Colocar calcas 0.724 10 Revisar gas 1.44 11 Empacar en caja 1.001 12 Flejar Caja 0.615

En la línea de ensamble, todos los operadores realizaban sus actividades de pie. De igual forma, se trabajaba en una zona de la planta, cuya ventilación era mejor que la del resto de la misma, pero que no era buena, además de tener alta temperatura, sin llegar a extremos. Aún con la cercanía a los procesos de pruebas de hermeticidad y pintura, la línea de ensamble no se encontraba en una zona de emanaciones tóxicas al ambiente.

Las operaciones mostradas como 1, 2, 3, 5 y 7 en la tabla anterior de la línea, se caracterizaban por ser bastante monótonas y porque el trabajador tenía que cargar los calentadores de agua en parte de sus actividades, y el peso de éstos iba de los 12 a los 14 kilogramos. La actividad marcada con el número 4 en la tabla anterior, se caracterizaba por involucrar actividades muy monótonas y de precisión visual.

La optimización de los recursos al interior de la entidad administrativa ha sido un factor de análisis de suma relevancia incluso antes del estudio administrativo formal. Como un pilar crucial para hacer frente a las contingencias del entorno. El perfeccionamiento de los procedimientos internos de producción dictamina un amplio margen de mejora hacia la productividad, además de repercutir de manera crucial en el perfeccionamiento de los costos de producción.

Durante el desarrollo de esta investigación se costearan las opciones que propondrán la mejora de procedimientos de Flamineta con el objetivo genuino de promulgar la más óptima de las sugerencias según el punto de vista de los integrantes de este compendio.

Con la directriz marcada, el análisis engloba sugerencias variadas comprendidas desde el aumento de operadores en la línea de producción, hasta la integración de maquinaria mecánica para facilitar la carga-descarga del material. Buscando con ello recorrer un abanico de posibilidades para el logro del objetivo planteado.

Desarrollo:

Administración de operaciones

Administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. En términos generales, la administración de operaciones está presente en todos los departamentos de una empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos.

Erossa (2004) nos dice que la capacidad instalada se refiere a la capacidad máxima disponible permanentemente. La determinación de la capacidad instalada de producción se basa en un cálculo simple de días efectivos al año.

Tiempo real de trabajo diario (hora, turnos)

Requerimientos de materia prima por unidad producida.

Numero de maquinas o equipos y su velocidad de trabajo.

La capacidad de producción tiene estrecha relación con la demanda detectada por lo que debe buscarse su equilibrio.

Chase (2009) propone un modelo que va desde la planeación hasta la producción regular que se entregará a los clientes; en cada fase involucra a las diferentes funciones que deberán participar en el proceso. Agrupa el proceso de diseño

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