CASO COACHING EN METALPACK S.A.

COACHING EN METALPACK S.A.

Antecedentes:

Gabriel Posada Villamil fundó la empresa en Bogotá en 1941 para fabricar envases metálicos para frutas              

Hizo crecer la empresa desde una pequeña fábrica con 8 empleados hasta transformarla en un conglomerado diversificado. Abarca desde envases metálicos, hasta la producción y comercialización de productos agrícolas, negocios inmobiliarios, hoteles y grandes superficies

Empleaba más de 1700 personas en 2005

Su estilo de dirección era paternalista, él tomaba las decisiones personalmente

Tenía una memoria prodigiosa

Pensaba que las computadoras eran solo  calculadoras más difíciles de usar

Dirigió la empresa hasta el día de su muerte a los 93 años

 A un año de su fallecimiento, su nieta Melanie Posada encabeza la nueva Dirección

Contrato Directores para puestos claves

 El ramo de actividad se había extendido a todo tipo de envases metálicos, desde tanques para petróleo crudo hasta tapas de gaseosa o envases para medicamento

Era la empresa líder de su sector en el país con plantas de producción en Ecuador, Perú y Chile

Se estudiaba abrir una planta en China en el 2006

Hechos        

Martín Reeves llevaba 7 meses en Metalpack, había forjado buena reputación como Gerente de Recursos Humanos

Era conocido de la Familia Posada, Melanie lo convenció de unirse a Metalpack con el reto de renovar la empresa

 Entre las primeras acciones que tomó estuvo la  Implementación de un sistema de Evaluación de desempeño y lo aplicó a 21 directivos y supervisores de la planta de Bogotá

Los responsables de cada departamento se guiaban por metas de productividad y calidad, y si los objetivos se alcanzaban nadie preguntaba como lo lograban

A pesar de contar con el apoyo de Melanie, el proceso había sido lento y trabajoso

El proceso de evaluación 360° era el primer paso de un proceso de gestión de talento

La primera etapa iba dirigida a Directivos y Supervisores, el próximo año se aplicaría a los 560 trabajadores de la planta

Una vez ajustada y corregida la herramienta se implementaría en el resto de las empresas del grupo

Luego se comenzaría un proceso de coaching basado en sus resultados

Para la tarea de coaching contaba con el apoyo de asesores externos

Decidió ocuparse de tres casos que por su posición en la empresa, visibilidad y potencial ameritaban mayor dedicación

Carlos Alfaro (Gerente de planta, 57 años de edad, 32 años en la compañía, reclutado por Don Gabriel, comenzó desde abajo y recorrió prácticamente todos los puestos, conocía la planta a la perfección). Era la única persona a la que se le trataba como Don además de Don Gabriel

Era respetado y hasta cierto punto temido, fama de infalible, con capacidad de trabajo abrumadora y sumamente severa. Don Gabriel solía decir que era el hombre de las respuestas

Evaluación: “Severo, extremadamente trabajador, muy responsable y poco flexible”

En la reunión con Carlos, Carlos estuvo despachando temas uno tras otro

Carlos comentó “Esta evaluación que me cuenta ¿me ayudará a tener más tiempo? Mi problema es que no me da el tiempo para hacer lo que hay que hacer. Ayúdeme y yo lo apoyo, de lo contrario no querré verlo más en mi despacho

Matías Zamora (Jefe del departamento de Litografía, se elaboraba el arte que se iba a imprimir en los envases, 46 años de edad, 21 años en la compañía, 15 años en el puesto y le costaba trabajo adaptarse a los cambios)

Sus subordinados se quejaban de él por pasar demasiado tiempo haciendo ajustes en las máquinas y no estar disponible ni atender las labores administrativas

Era más fácil encontrarlo en una máquina que en su oficina

Le tocó ver a Matías metido hasta la cintura dentro de la máquina, tratando de reemplazar una pieza, mientras los 3 mecánicos le alcanzaban las herramientas

Era un mecánico excelente, Martín llegó a pensar en ofrecerle el puesto de Jefe de Mecánica, pero el salario era considerablemente menor y la persona que ocupaba el puesto lo hacía bien

La oficina de Matías era una prueba de que algo estaba mal, sobre su escritorio se apilaban montones de papeles, algunos que se tenían que regresar a otro departamento aprobados por él

En su correo había decenas de mails sin leer y fue el último en entregar los formularios completos de la evaluación de desempeño

Matías reconocía que lo administrativo no era su fuerte, pero se excusaba manteniéndose ocupado haciendo ajustes

No delegaba y consideraba que las máquinas trabajaban solo por él, aunque tenía gente muy competente.

No le prestaba atención a sus diseñadores

Daniel Vera (Ingeniero supervisor de operaciones, 29 años de edad, 2 años en la compañía, dependía de operaciones, responsable de un grupo de 6 operarios y 3 administrativos. Ingeniero Industrial)

Aprendía rápido y siempre estaba dispuesto a ayudar

Con iniciativa

Deseo de superación

Falto de experiencia, Humilde (reconocía sus errores)

Los superiores le tenían confianza y aprecio

Sus subordinados estaban contentos con él, operarios de otras áreas le hacían consultas

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