CasO DE DISNEY

DISNEY

UN RATON CON OREJITAS O UN CONCEPTO GLOBAL QUE ATRAPA TUS MOMENTOS DE ESPARCIMIENTO?

(Estados Unidos)

Los clientes quieren productos y campañas de comunicación que encandilen sus sentidos, lleguen a sus corazones y estimulen sus mentes.

Bernd Schmitt

¿Qué es Disney? ¿Un parque de diversiones? ¿Fantasía animada? ¿Un ratón con orejitas? ¿Un complejo sistema de entretenimiento? Es difícil decirlo, aunque sí es fácil afirmar que esta empresa tiene la capacidad de atrapar el tiempo libre que la gente dedica a la diversión y el esparcimiento. Este es el nuevo concepto de la empresa: "Cualquier momento de esparcimiento que desees, Disney tiene algo para ti". Desde un canal de televisión hasta un sitio interactivo por Internet; desde un parque de di¬versiones hasta un crucero para personas mayores de 50 años; desde un restaurante temático hasta un exclusivo campo de golf.

Si alguien quiere salir de vacaciones, es muy probable que Disney tenga alguna buena opción que ofrecerle. Ya sea el tradicional parque de diversiones, un buen restaurante, una pista profesional para conducir un auto de carreras, un lujoso resort para descansar, o un crucero de lujo para divertirse al máximo. Las posibilidades que se ofrecen son para todas las edades, desde bebés hasta personas de la tercera edad.

Si hace 15 años una familia de cinco miembros viajaba a Orlando, Florida, a visitar Disney World, es muy probable que gastara alrededor de 3 000 dólares en una semana entre pasajes de avion, hospedaje, alimentación, alquiler de automóvil, entradas a los parques de diversiones y algunos souvenirs para los niños. Aproximadamente el 30% de sus gastos iban a las cuentas de Disney, como las entradas a los parques de diversiones, gastos de restaurante dentro del parque y quizá unos 100 dólares en recuerdos de su visita al parque.

Si una familia similar decidiera visitar en la actualidad el mismo lugar, gastaría quizá unos 4 000 dólares. De esa cantidad, el 75% terminará en las cuentas bancarias de la empresa. El hotel, las entradas a los parques de diversiones (cada año se abren nuevas opciones), los restaurantes dentro y fuera del parque, los souvenirs, el green fee del campo de golf, las entradas al juego de béisbol, el canal de televisión, la película en video, la sala de cine

y las regalías de la película en exhibición. Todo Ie pertenece a la empresa. Solamente el transporte aéreo no es propiedad de Disney... todavía.

La clave fue extender la audiencia y la selección de clientes desde los niños hasta la familia entera. Hoy en día, la empre¬sa tiene alguna opción para cualquier persona de cualquier edad y en diferentes medios.

Michael Eisner, director ejecutivo de Disney

La visionaria empresa ha logrado la máxima captación de valor del contenido intelectual mediante la creación de distintos ele¬mentos como los personajes animados; por ejemplo, Mickey Mouse, Aladino o El Rey León. A partir de ellos se desprende todo el imperio Disney, desde películas y parques temáticos hasta la venta de cintas de video, ventas al detal y licencias.

Disney se ha vuelto especialista en soluciones de entretenimiento y en atrapar el tiempo libre de la gente.

La propiedad intelectual que crea la empresa con sus activos es muy significativa. La parte tangible de sus negocios de entretenimiento es muy baja, en comparación con el valor emocional que ofrece. Slywotzky y Morrison lo describen de la siguiente manera: "La propiedad intelectual creada en el sistema Disney es mucho más rentable que la propiedad creada en cual¬quier otro sistema de entretenimiento, consiguiendo así la generacion de recursos muy significativos, base de un aumento con¬tinue de valor".

Sin embargo, en ese campo encontró competidores directos muy emprendedores como Time Warner (antes Warner Brothers, Time Inc., Turner Broadcasting), que es una empresa que ha buscado innovaciones para la captación de nuevo valor para el cliente. Desde la creación de personajes célebres como Bugs Bunny, Superman, Batman e incluso Alfred Neuman de Mad Magazine, hasta los estudios cinematográficos, parques temáticos y una poderosa franquicia en espectáculos animados. El 85% de la población norteamericana vive cerca de algún parque de diversiones Six Flags.

LA MAGIA DE DISNEY

Dentro de Disney World la realidad se transforma. Uno sabe que hay que prestarles especial atención a los sentidos. Todo habla. Todo esta diseñado para atender las necesidades del público, pero fundamentalmente para apoyar la cultura de la empresa. Todo es fantasía. Cada detalle está perfectamente cuidado, hasta el punto de que el lo¬cal donde se compran y se reparan las cámaras fotográficas está ubicado de manera estratégica al principio del recorrido. Las ventanas, por ejemplo, están diseñadas especialmente y tienen un tamaño mayor que el normal para que los chicos puedan ver todo con comodidad... El parque esta construido con base en la teoría de la "perspectiva forzada", que crea la ilusión de distancia. La clave de esta idea es lograr que el castillo de la Cenicienta, que está muy cerca de la entrada, parezca que esta más lejos de lo que en realidad se encuentra. Todo tiene que ver con el manejo de las emociones que genera la compañía en sus visitantes.

Bruce Jones, Disney Institute

La empresa decidió entonces que a partir de sus elementos intelectuales se debían desarrollar otras propuestas de valor diferentes pero complementarias. Además de las actividades básicas relacionadas con sus personajes, películas y parques de diversiones, el alcance de Disney incluyó producción televisiva, cadenas de television y de radio, redes por cable, cintas de video, tiendas de diferentes conceptos, hoteles en los parques temáticos, paquetes turísticos, patrocinio de equipos deportivos, musicales en Broadway, cruceros y muchas otras cosas más, pero con una clave de valor muy importante: todos los negocios estan interrelacionados. Esto es Disney en la actualidad, pero no siempre fue así.

Los años difíciles de Disney y la aparición de Eisner

El sueño de Walt y Roy O. Disney —que nació en 1923 con la fundación de su estudio de animación—, estaba hundido en una grave crisis hasta que llegó Michael Eisner en 1984 y cambió el rumbo de la historia.

En ese año, los tres negocios principales: películas de entretenimiento, productos de consumo y administración de par¬ques temáticos reportaban pérdidas.

Los estudios cinematográficos de Disney, que en los años cincuenta y los sesenta habían sido considerados como un elemento decisivo para el éxito de la empresa, ocupaban el tercer puesto del sector. Disneylandia, el parque

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