Caso Barilatte equipo

Rafael De Los Santos                                                                                     ID: 1066580

Caso Práctico.

• Supuesto de hecho.

En 1960, Tiziano Morricone, abrió una pequeña planta pasteurizadora a la edad de 25 años en el sur de Italia, concretamente, en la localidad de Bari. La empresa, cuyo nombre era Barilatte, empezó a crecer y a expandirse en el mercado local y cuatro décadas más tarde llegó a convertirse en la empresa italiana más grande de alimentación y derivados lácteos y en la cuarta más grande en Europa, con una plantilla de 5.000 trabajadores aproximadamente.

A la luz del enorme éxito, en el año 1997 Morricone decide explorar otros mercados y Barilatte se convierte en una empresa global, ofreciendo más productos de los que inicialmente ofrecía. Para ello, comenzó con una política de crecimiento, consistente mayoritariamente en adquisiciones a lo largo y ancho del continente americano, pero también en parte del continente africano y asiático. En poco tiempo, Barilatte se convirtió en el tercer fabricante de galletas en EE. UU. Sin embargo, desgraciadamente sus ganancias no siguieron el mismo ritmo que su expansión y crecimiento y Barilatte empezó a endeudarse de forma desmesurada en relación a su crecimiento y a sus expectativas del mismo. No obstante, la empresa no quería detener dicho ritmo de expansión y diversificación, pues era ahora o nunca. Ante esta situación, Morricone, asesorado por un grupo de amigos suyos de diversos bancos italianos y europeos y por su propia auditora externa, la empresa empieza a crear sociedades instrumentales y a invertir en productos financieros derivados.

Entre las principales sociedades creadas, se encontraban:

• Barilatte Tours.
• Barat, constituida en Islas Caimán, la cual a su vez se dedicaba a invertir en “interest swaps” o derivados financieros de alto riesgo.
• Football Club Bari.

Por otro lado, la compañía tenía una estructura enormemente presidencialista, pues Morricone, presidente fundador y CEO de la compañía, a pesar de que no tenía mucho conocimiento sobre diversos temas de contabilidad y gobierno corporativo, tenía un alto grado de decisión, definía por ejemplo la política de remuneraciones e indemnizaciones y fijaba siempre todas las reuniones con el Consejo de Administración, las cuales, cada vez eran menos frecuentes pues Morricone tenía siempre un agenda muy apretada.

Unos años más tarde, se iniciaron acciones legales contra la empres y los bancos participantes de las operaciones financieras en Nueva York. En dicha ciudad Barilatte había vendido ciertas compañías a ciudadanos estadounidenses con apodos italianos para luego ser recompradas por la propia Barilatte. Así, el dinero que entraba en Barilatte por esas supuestas ventas provenía de unas empresas que de por sí ya eran de esta misma empresa, para hacer la ficción de que la empresa estaba obteniendo liquidez. Gracias a esta supuesta liquidez, Barilatte pudo emitir bonos de deuda. Esta idea fue de algunos de los amigos banqueros de Morricone, los cuales lo asesoraban continuamente y que también resultó que eran propietarios de una importante cantidad de acciones de la compañía.

Finalmente, la crisis se hizo públicamente patente cuando Barilatte sacó a relucir el 7 de diciembre de 2003 que se había incumplido el pago de bonos por valor de 150 millones USD. Según manifestaron algunos de sus gestores varios meses después en una entrevista a The Times, todo explotó cuando el jefe financiero Luca Dei Soldi, no logró que el fondo de pensión Anaximandrum fuese capaz de pagar las deudas y bonos. Barilatte había obtenido beneficios con  contratos de derivados financieros que mantenía con Anaximandrum. Poco después, se supo que Anaximandrum era, a su vez, propiedad de varias de las empresas instrumentales de Barilatte. En suma, Anaximandrum pertenecía enteramente a Barilatte.

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