Caso electrolito s.a

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CASO ELECTROLITO S.A.

La empresa Electrolito S.A. fue creada por el Sr. Ramírez hace 25 años, para producir equipos de música.  En los primeros años, la empresa fue aumentando su producción, y a los 5 años logró tener el 30% de participación de mercado, mientras que el competidor más importante alcanzaba el 25%, gracias a muchísima inversión en publicidad. Todas las decisiones estratégicas y operativas siempre fueron tomadas por el Sr. Ramírez, quien era muy conservador y pensaba que la dotación de personal debía crecer en tanto las ventas de la empresa lo justificaran.

En el quinto año, electrolito S.A., ya alcanzaba una dotación de 80 personas, mientras que al final del décimo año llegó a tener 400 personas trabajando para la empresa.  Durante el undécimo año se hacía difícil aumentar la producción, ya que la planta estaba trabajando casi al máximo de su capacidad, por lo que el Sr. Ramírez pensó en la posibilidad de expandir la planta, ya que al no poder aumentar  más su producción iría perdiendo mercado. Al final de este  año Electrolito S.A., y su principal competidor tenían el 25% de participación en el mercado, cada uno.  

En ese momento, el Sr. Ramírez decidió en expandir la planta. Con la expansión, planeó también incorporar dos modelos nuevos de equipos de música y para poder obtener mayor utilidad pensó en bajar los costos fabricando algunos componentes para los equipos de música.

Después de varios estudios, decidió comprar una nueva planta que funcionaría a partir del décimo tercer año.  En ese momento, Electrolito S.A., incorporaría 250 personas más, con lo que la nueva planta funcionaría un año al 50% de su capacidad total, fabricando los dos nuevos modelos de equipos de música.  A partir del  año quince, incorporaría 100 personas más y las dedicaría a la fabricación de accesorios para los  equipos de música.

Todo esto se puso en práctica; la empresa creció pero la rentabilidad final tendía a disminuir, y la participación en el mercado no se lograba aumentar.  El Sr. Ramírez no se explicaba lo que pasaba, y se encontraba con que cada día tenía menos tiempo para planificar el futuro de la empresa, ya que todos los gerentes lo consultaban mucho para tomar decisiones.  Ramírez controlaba personalmente las diferentes actividades de los gerentes y éstos, a su vez,  por la falta de práctica en algunos casos y de conocimientos e información en otros casos, no estaban en condiciones de tomar decisiones por su cuenta.

El Sr. Ramírez, frente a ésta situación,  decidió asociarse con un amigo, Efraín Gutiérrez, considerado un especialista en este tipo de negocios, pues tenía experiencia en el ámbito de los negocios electrónicos.  Gutiérrez se dedicaría a la planificación y Ramírez se dedicaría  a sus funciones habituales.

Efraín  Gutiérrez aconsejó hacer algo para enfrentar el riesgo que significaba fabricar tres modelos del mismo producto.  Por lo tanto, después de varios estudios decidieron incorporar la fabricación de televisores ya que aprovecharían los mismos canales de distribución.

A veinte años de su fundación,  la empresa tenía trabajando 800 personas, y notaban que debían bajar los precios para vender toda la producción de equipos de música.  Gutiérrez estimaba que debían eliminarse las equipos de música y fabricar sólo televisores, que era un producto más fácil de vender y con gran rentabilidad.

Ramírez se opuso terminantemente a esta postura diciendo: “Siempre fuimos los líderes, la empresa fue creada para fabricar equipos de música, tenemos gran parte del mercado de las equipos de música y no podemos abandonarlo.  Tendremos que buscar nuevos planes de ventas, aumentar la publicidad, bajar los costos, pero no debemos bajar la producción”.

Gutiérrez sostenía que si seguían produciendo esa cantidad de equipos de música, no podrían tomar el mercado de televisores en el que se estaban iniciando, y que para poder crecer se debería fabricar grandes cantidades y, entonces ser dominantes en este mercado.  Ramírez aceptó aumentar la producción de televisores siempre y cuando no se disminuyera la producción de equipos de música.

En el siguiente año compraron un nuevo edificio al que se incorporaron 500 personas más, dedicadas a la fabricación de televisores.  La empresa ya con 1.300 personas se hacía inmanejable, por lo que por sugerencia de Gutiérrez aplicarían administración por objetivos (APO) para poder descentralizar la toma de decisiones.  Pero los gerentes no estaban preparados para ello y se les hacía difícil y complicado pensar en aplicar este sistema.

La empresa logró el 35%  del mercado de televisores con una alta rentabilidad, pero tenía grandes pérdidas con la venta de equipos de música.  La producción de accesorios para los equipos de música siempre fue baja y de difícil colocación en el mercado ya que la mayor venta la realizaban dos empresas que tradicionalmente fabricaban estos artículos.  La participación de Electrolito S.A., en este mercado era sólo del 3% y trabajaba casi a pérdida.

Corriendo ya el año veinticinco desde su nacimiento  la situación se hizo casi insostenible porque prácticamente la empresa casi en conjunto no obtenía utilidades y el manejo era sumamente complicado.  Ramírez debía trabajar más de 14 horas al día y no terminaba de solucionar problemas urgentes.  

Considere que usted y un grupo de amigos han adquirido esta empresa. Han diseñado un plan estratégico para Electrolito S.A. De acuerdo a eso se le pide a usted que responda:

SE PIDE:

En este trabajo grupal se autoriza establecer los supuestos que estimen necesarios, dentro de la lógica del caso.

1.        Prepare un análisis FODA para la empresa, después del ingreso de Gutiérrez, e incorpore conclusiones generales que se desprendan del caso. (20 puntos)

• Fortalezas:

• Gutiérrez es especialista en este tipo de negocios.

• Oportunidades:

• Gutiérrez se dedicó a la planificación de la empresa.
•  Decidir la fabricación de televisores.
• Aumentar la publicidad.

• Debilidades:

• Poco atrevimiento en la toma de decisiones (aplicación del APO).
• Falta de capacitación.
• Deficientes habilidades gerenciales.
• No se pudo lograr una buena sociedad entre Ramírez y Gutiérrez.

• Amenazas:

• Competencia consolidada en el mercado.

Luego del ingreso de Gutiérrez la empresa tuvo bastantes cambios en pro de ésta. El nuevo socio llegó con muchas ideas para implementar, el problema fue que como Ramírez era un tipo conservador no pudieron ser todas aplicadas de la manera que Gutiérrez quería, ya que no era atrevido ni arriesgado para probar nuevos desafíos. Por esto concluimos que la sociedad entre ambos no se puede llevar a cabo.

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