LA TRIVIALIZACION DEL MANAGEMENT

La trivialización del management

Mucho se ha escrito sobre los tiempos que vivimos. Las transformaciones en las tecnologías, las turbulencias de los mercados, las localizaciones de actividades y las nuevas problemáticas sociales hacen que las maneras de concebir la realidad que nos gobernaron hasta aquí parezcan impotentes para dar cuenta de las mutaciones que observamos. Nociones como racionalidad y causalidad son puestas en cuestión sin que logren consolidarse ideas y conceptos que las sustituyan como patrón normativo y como recursos para la explicación. No hay esfera del conocimiento y de la acción que quede fuera de esta conmoción.

La conmoción alcanzó al management.  Esta no es una disciplina o práctica más: tiene un impacto tan significativo que algunos la colocan en el centro de los procesos más relevantes de nuestra época, caracterizando al siglo que acaba de concluir como aquel que presenció la explosión de las organizaciones complejas como ámbito privilegiado en el que transcurren nuestras vidas y, por que no, la historia. Si esto es así, el management tiene una importancia que no puede escapar a nadie.

Como una expresión particular de esa conmoción, la reconversión de las empresas, precipitada un nuevo escenario crecientemente competitivo, ha incrementado notablemente la demanda por conocimientos, metodologías y tecnologías, haciendo que el "management" de los negocios haya dado lugar al "negocio" del management. El desarrollo de este negocio es por demás interesante. Está vinculado a una transformación sensible en los modos de generar y transferir conocimientos. Durante décadas, el interés de académicos y consultores estuvo centrado en encontrar principios y reglas que pudiesen dar razón y orientar los comportamientos en los campos organizacionales más diversos. Su pretendido carácter científico se fundaba en los procedimientos utilizados para su desarrollo y validación y por su integración en cuerpos teóricos que hacían uso de las más diversas disciplinas. Ese fue el panorama hasta fines de los sesenta: había un horizonte a alcanzar y con respecto a él se evaluaba la realidad. Rrecuérdese el "management gap" de que hablaba Servan Schreiber, refiriéndose a la situación de Europa con respecto a un desafío a enfrentar y a un modelo a imitar: el management americano.

Por entonces empezó a hacerse evidente el rezago relativo del incremento de la productividad de los Estados Unidos. La curiosidad se desplazó hacia Japón. En los setenta los anaqueles de las bibliotecas gerenciales se poblaron de libros que describían y analizaban las más diversas prácticas de ese país, expresión del debilitamiento de la convicción depositada en los “´principios universales". El reconocimiento de la importancia de la especificidad cultural y del impacto de las instituciones introdujeron el "relativismo" en el pensamiento gerencial.

Luego ya nada sería igual. Aceptando que algunos de los atributos de las empresas japonesas estaban asociados a factores contextuales, se produjo un giro en la literatura gerencial. Si no había patrones de aplicación universal, había que buscar en las empresas de una cultura determinada las variables que explicaban el éxito. Los comienzos de los ochenta presenciaron el inicio de una avalancha de trabajos que pretendían develar las claves de ese éxito o, en términos por entonces de moda, de la "excelencia". Esos trabajos no pretendían construir "teoría", sino ilustrar estrategias para la resolución de problemas de gestión. No presentaban tecnologías, sino recomendaciones sobre actitudes a asumir y comportamientos a difundir.

La literatura sobre "casos" de empresas arquetípicas de eficiencia, creatividad y servicio no resistió el paso del tiempo. Estas sucumbieron ante los embates de una  competitividad cada vez más vigorosa y, en algunos casos, se derrumbaron dejando al desnudo la carencia de fundamento y la superficialidad de los análisis y recetarios, así como las prácticas de consultoría en ellos fundados. Pero junto a estas exploraciones proliferaron libros sobre epopeyas de mercado, sobre conquistas y triunfos, sobre comandantes en jefe que formulaban y ejecutaban sus estrategias y, aún, sobre conflictos internos que presentaban el lado oscuro de historias pobladas de héroes y villanos. Más tarde algunos autores debierion reconocer los errores y rectificaron sus propuestas, aún a costa de eliminar toda propuesta. Parecía así haberse instalado la convicción de que el management es una construcción permanente sin diseño previo, sin saberes establecidos y sin cimientos inalterables. De este modo, la renuncia a elaborar explicaciones abarcativas redujo al grueso de la literatura gerencial a un anecdotario sin fin y asistemático.

Las bases sobre las que se fue construyendo la nueva convicción son identificables. La economía global enfrenta condiciones no sólo inéditas, sino de gran volatilidad. En este escenario, las empresas deben revalidar cotidianamente sus atributos, con transformaciones radicales: la estrategia es una capacidad y una  orientación de comportamientos más que cursos de acción o contenidos de decisiones, las estructuras pasan a ser restricciones a la flexibilidad y la cultura organizacional basada en el "empowerment" jaquea a la jerarquía. Lo rígido, lo permanente y lo universal dan lugar a lo fluido, a lo contingente, a lo particular. Se entroniza así el reino de la incertidumbre.

Todo lo anterior tiene otras consecuencias. Al crecer lo único, lo particular, lo indeterminado, no hay respuestas programadas para ser transmitidas con la certeza de la verdad. El conocimiento no es general, sino que encuentra su validación ante cada desafío. No hay aprendizaje que valga, salvo el referido a la capacidad para responder a esos desafíos, puesto que la experiencia se devalúa. El conocimiento organizacional se hace cada vez menos susceptible de formalización y cada vez más creación cotidiana. Todo esto es coherente con las demandas de un medio que vive el vértigo por cambios en tecnologías, productos, procesos y mercados. Si no se puede aprender del pasado, aquel conocimiento ya no es un conjunto de información sistematizada, sino una predisposición, una intención y una capacidad.

...