Liderazgo

Perfiles de liderazgo

Perfil de estilos predominantes 1 – 2

Las personas que utilizan predominantemente los estilos 1 y 2 suelen poder aumentar o disminuir su comportamiento de apoyo o de relación pero, a menudo, se sienten incómodos si no son ellos los que tiran las riendas; es decir, cuando no son ellos los que están proporcionando la estructura y la dirección.

Este perfil de estilos tiende a ser característico en ingenieros que se han convertido en supervisores de otros ingenieros pero que están renuentes a abandonar su carrera; también sucede con vendedores que se han convertido en gerentes de ventas y todavía tienen ganas de seguir vendiendo y con los maestros que se vuelven administradores pero que aún quieren dirigir las actividades de los niños. Lo que se observa cuando se entrevista a estos líderes es que a menudo piensan que nadie puede hacer las cosas tan bien como ellos, con lo cual su predicción se cumple a través de las limitaciones que plantea este perfil de liderazgo para desarrollar a los colaboradores.

El perfil de estilos 1- 2 suele tener éxito con personas cuyos niveles de madurez están entre bajo y moderado. Con frecuencia éste es un estilo que tiene mucho éxito en ambientes industriales donde existen fuertes presiones para producir y también en situaciones críticas en donde se requieren soluciones a corto plazo.

No obstante, los líderes que emplean este estilo a menudo son incapaces de propiciar el desarrollo de las personas hacia su máximo potencial cuando se terminan las presiones de crisis o de tiempo. Y esto sigue siendo cierto hasta que no aprenden a utilizar apropiadamente los estilos 3 y 4.

Perfil de estilos predominantes 1 – 3

Se considera que las personas que utilizan predominantemente los estilos 1 y 3 caen dentro de lo que se llama Perfil de la Teoría X – Y. Las personas que tienen este tipo de perfil. Con poca flexibilidad para los estilos 2 y 4, generalmente consideran a sus colaboradores de acuerdo con supuestos sobre la naturaleza humana del tipo de los que aparecen en la Teoría X-Y, es decir, consideran que algunas personas son flojas, inestables e irresponsables y que la única forma de lograr algo con ellos a través de la coerción, la recompensa, el castigo y una estrecha supervisión. A las otras las consideran creativas y automotivadas y piensan que lo único que hay que hacer con ellos es brindarles apoyo socio-emocional.

De hecho, al entrevistar a gerentes con este perfil se ha encontrado que se expresan respecto de los individuos que supervisan como buenas personas o malas personas, que están conmigo o están contra mí y cuando se entrevista a los colaboradores tienden a estar de acuerdo con esta percepción. Consideran que sus gerentes son personas a quienes les gusta ponerles etiquetas y que, por tanto, brindan mucho apoyo (E3) a las personas que consideran dentro de su equipo, pero que vigilan estrechamente, controlan y hasta castigan a la gente que consideran fuera de él.

Uno de los problemas que se suscitan con estas creencias del líder es que a menudo se convierten en profecías de autocumplimiento. Un gerente con este estilo puede llevar a las personas que están en niveles moderados de madurez (M2) hacia niveles entre moderado y alto (M3) o hacerlos retroceder a niveles de madurez bajos (M1). Así, este tipo de gerente suele tener éxito con niveles de madurez bajos o con niveles entre moderado y alto.

Otro de los problemas que se presentan con este Perfil 1 – 3 es que, a menudo, los líderes que lo adoptan no hacen mucho por desarrollar el potencial de las personas a quienes no quieren; los mantienen encerrados en estados de inmadurez siempre dependiendo de ellos, por medio del empleo del estilo E1 en forma ininterrumpida. Es decir, que estas personas carecen de comportamientos intermedios entre el estilo 1 y 3 para llevar a cabo el ciclo de desarrollo con éxito. Al mismo tiempo, su estilo 3 con personas moderadamente maduras podría mantenerlas psicológicamente dependientes durante demasiado tiempo. Este tipo de líderes no parece permitir que la gente, se desarrolle plenamente ya que no les delegan responsabilidades.

También es interesante que las personas que trabajan para líderes con este estilo de perfil afirmen que si llegan a cambiar de estilo por lo general tienden a retroceder de E3 a E1. Es decir que, con sólo algunos errores, estos líderes tenderán a responder con un comportamiento altamente estructurado.

Perfil de estilos predominantes 1 – 4

Las personas que utilizan principalmente los estilos 1 – 4, tienen cierta similitud con el Perfil de la Teoría X-Y de los líderes con estilos 1 – 3. Pero, en vez de determinar si las personas son buenas o malas en términos de su estima personal hacia ellos, lo importante para este tipo de líder es si la persona es competente. Cuando se les entrevistó, estos gerentes sugirieron que si la persona es competente la dejarían sola, pero que si no lo es estarán detrás de ella y supervisarían estrechamente sus actividades.

Su estilo es de Dirigir o de Delegar. El líder con este estilo tiene éxito cuando interviene en momento de crisis. Este es el tipo de estilo que necesitaríamos si queremos intervenir en una organización con fuertes problemas que requieren una solución a corto plazo.

Este tipo de líder es totalmente capaz de intervenir disciplinando a la gente, cambiando la situación en 180 grados y podría devolver al personal a un nivel de madurez más elevado. Pero, este tipo de líder carece de las habilidades necesarias para propiciar un desarrollo de las personas con niveles de madurez inferior a M4.

Cuando se introduce un líder con este tipo de perfil en un grupo con una distribución normal de madurez, sucede algo interesante: la forma en que trata a la gente hace que progrese o que retroceda, de manera que más que una distribución normal de niveles de madurez, los seguidores se agrupan en la parte alta (M4) o en la parte baja (M1) del continuo de la madurez. Una vez más esto se convierte en una profecía de autocumplimiento.

Perfil de estilos predominantes 2 – 3

Se considera que los líderes que utilizan predominantemente los estilos 2 y 3, tienden a trabajar bien con personas de niveles medios de madurez, pero el manejo de los problemas de disciplina y de grupos de trabajo inmaduros (M1) se les dificulta, como también el delegar responsabilidades a personas competentes para que se desarrollen a su máximo potencial. Este estilo tiende a ser el más frecuente en países con un elevado nivel de educación y una amplia experiencia industrial, mientras que en algunos países en desarrollo

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