Introduccion Al Balanced Scorecard

MODULO 1: INTRODUCCION AL BALANCED SCORECARD

1. Entorno actual de las organizaciones y su impacto en la ejecución de estrategias

- Las tendencias actuales configuran un nuevo paisaje y nuevos desafíos en la planificación estratégica, pasando de una economía industrial (activos fijos) a una economía de información (talento y capital humano). Rol preponderante de las tecnologías.

- Estudios indican que el éxito económico de las empresas depende más bien de decisiones adecuadas (estrategia) que del contexto donde operan. Ej. Apple y Starbucks

- Hechos que han significado un “aplanamiento” y que han emparejado la cancha de la competencia y el comercio: la caída del muro de Berlín, la salida de Netscape a la bolsa, la subcontratación, el traslado de fábricas para abaratar costos, acceso libre a la información, etc

2. Inicios del BSC como herramienta del Control de Gestión. Importancia de Activos Intangibles.

- BSC concepto creado por Kaplan y Norton a mediados de los 90.

- El modelo de negocios es diferente. En las empresas de hoy: mayor vínculo con clientes y proveedores, segmentación de clientes, competencia a escala global, la innovación y el talento. Esto hace que los Activos Intangibles (capital humano y capital organizacional) sean cada vez más importantes y de ahí su interés por medirlos.

- Kaplan y Norton cuestionan los sistemas tradicionales cuyos balances dan cuenta de lo ocurrido en el año, sin aportar información sobre el futuro. El desafío no es tanto formular la estrategia sino que ejecutarla adecuadamente. El BSC surge como una propuesta para superar las limitaciones de la gestión basada exclusivamente en información financiera y en indicadores de resultado, incorporando métricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o causantes de los resultados y asociadas a los clientes, proveedores, el personal, la tecnología y la innovación.

3. Dimensiones del BSC y su relación causa-efecto.

Control de gestión que, más que controlar, “comunica” la estrategia del negocio en objetivos e indicadores organizados en 4 perspectivas básicas: Perspectiva Financiera; P. de los Cliente; P. Procesos de Procesos Internos; P. Aprendizaje o de la Formación y el Crecimiento.

Al generar relaciones causa-efecto, la gestión adecuada de cada perspectiva condiciona a las otras. Además, permite descubrir alertas tempranas antes de que salgan a la luz los resultados financieros y es una poderosa fuerza motivadora para los trabajadores de distintas áreas, ya que les permite entender de que manera su trabajo contribuye al logro de la misión y visión de la empresa.

1.- Perspectiva Financiera: forma de aumentar el valor de la empresa para sus dueños. Las mediciones financieras son la esencia y el resultado final de las gestiones que realiza la empresa. Los indicadores financieros miden los resultados obtenidos, resumen las consecuencias económicas de las acciones realizadas. Las típicas medidas financieras son: Margen de contribución, Utilidad económica, Retorno de la inversión (ROI), Valor económico agregado (EVA).

2.- Perspectiva de los Clientes: busca identificar a los clientes y el posicionamiento en los segmentos de mercado escogidos y en base a estos elementos se construyen los indicadores. Pieza clave: la propuesta de valor a los clientes (de lo más tangible: atributos del producto, a lo más intangible: imagen de marca)

3.- Perspectiva de los Procesos de Negocios Internos: medios que la empresa empleará para cumplir con la propuesta de valor a los clientes. Busca identificar los procesos clave y los atributos que estos deben reunir para que la empresa pueda cumplir sus objetivos e implantar sus estrategias. Kaplan y Norton identificaron 4 procesos internos genéricos:

4.- Perspectiva del Aprendizaje o de la Formación y el Crecimiento: competencias estratégicas, tecnología y aspectos de cultura corporativa requeridos. Se trata de toda la estructura de activos intangibles que articula el resto de las dimensiones del BSC y se clasifican en 3 tipos relevantes:

• Capital Humano: competencias individuales (gestión de competencias) divididas en conocimientos específicos (de carácter técnico; informática, contabilidad financiera, análisis de costos) y habilidades/cualidades (capacidades y actitudes especificas; orientación al cliente, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación)

• Capital Organizacional: habilidades organizacionales para el logro de los objetivos estratégicos (liderazgo, cultura organizacional, trabajo en equipo, alineamiento)

• Capital de Información: información, tecnologías y conocimiento organizacional que dispone la empresa (bases de conocimiento de proveedores, clientes, etc.)

Las perspectivas anteriores permiten clasificar los objetivos asociados para luego definir los indicadores más apropiados tan como lo muestra el siguiente ejemplo:

La cantidad de objetivos, y de indicadores, que se deben incluir en las perspectivas deben ser pocos, entre 8 a 15 objetivos como máximo, balanceados adecuadamente en las 4 perspectivas, con foco en lo que es realmente importante para el éxito de la estrategia.

Entonces, el BALANCED SCORECARD permite a la empresa:

- Traducir la estrategia de la organización a términos operacionales sobre la base de cuatro perspectivas: dueño, clientes, procesos internos y personas.

- Disponer de un instrumento que facilite la comunicación de la estrategia.

- Ayudar a la organización a enfocarse en lo que es realmente importante para lograr su visión.

- Alinear los recursos y energías de la organización con la estrategia.

- Disponer de un instrumento para el seguimiento y ajustes de la estrategia.

Módulo 2: Análisis Estratégico

BSC: Es un medio para aterrizar la estrategia mediante los indicadores alineados a la estrategia, busca medir la brecha a través de indicadores.

2.1 Estrategia y BSC:

Estrategia: camino desde S. inicial a la S. Deseada

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