Caso Ford

Planteamiento de la situación

Henry Ford en 1919

En los Estados Unidos de principios de siglo XX, en pleno apogeo post-nacimiento del automovilismo a nivel mundial, un gran número de constructores fabricaban automóviles en las primeras potencias de Europa y Norte-América. Por aquellas fechas Henry Ford, hijo de unos agricultores de Michigan, fundó la Detroit Automobile Company en 1899 y, en 1903, la Ford Motor Company.

En aquella época los automóviles (de la misma manera que cualquier otra manufactura industrial) de producían unidad a unidad, enteras, por un número concreto de operarios. Este grupo trabajaba en torno a una unidad, la montaba, y repetía el proceso. Ya entonces algunas empresas empezaron a llevar a cabo otro proceso que consistía en disponer todas las piezas ordenadas en el suelo siguiendo una línea que la unidad a montar, encima de un carro, iba siguiendo a medida que el grupo de operarios iba montando las piezas. Henry Ford también adoptó este sistema en el que el mismo grupo de operarios ordenaba las piezas y movía el carro con el chasis del coche. Con esto se conseguía agilizar ligeramente el proceso, pero no abarataba costes ni reducía el personal necesario para montar una unidad.

La situación presentaba, entonces, una alta competencia entre los numerosos productores automovilísticos y con recursos y posibilidades limitadas en cuanto a las técnicas de fabricación de la época. Los automóviles eran, en estas condiciones, un producto de lujo reservado para un sector reducido de la población debido, principalmente, a su elevado coste de adquisición.

La Revolución de Ford

Cadena de montaje del Ford T

Con la situación de la época y los recursos más contemporáneos que tan sólo permitían crear automóviles para la población más bien estante y el gran número de productores que competían por un mercado de tan reducidas dimensiones, las posibilidades de expansión y progreso de esta industria pasaban todas por el hecho de ampliar el mercado y convertir el automóvil en un producto más accesible a la sociedad. Se necesitaba, pues, una reducción importante de los costes para poder ofrecer precios de venta suficientemente competitivos.

El cambio en esas técnicas de fabricación se derivaba de dar el siguiente paso evolutivo e cuanto a la producción de automóviles. El primer paso fue el cambio del montaje de una unidad estática al montaje de una unidad móvil con distintas piezas ordenadas en el suelo. El siguiente, entonces, consistía en efectuar una serie de cambios en la estructura del montaje y, sobre todo, en la introducción del elemento que iba a convertirse en la clave de la revolución que se auguraba; la cinta transportadora.

Fue Henry Ford quién, por primera vez, introdujo la cinta transportadora en la industria. De este modo el chasis del automóvil ya no se tenía que transportar manualmente y este proceso se automatizaba. Ford también introdujo una plataforma móvil que se desplazaba por arriba y permitía colocar las diferentes piezas en el chasis. Los obreros, además, ya no tenían que ir siguiendo la misma unidad para irla montando al tener asignada una posición y una función específicas asignadas que se limitaban a repetir para cada unidad de la cadena. Con esto Ford consiguió acelerar la producción así cómo volverla automática y, sobre todo, continua.

Ford modelo T de 1910

Con el aumento de producción y la reducción del tiempo de montaje sumado a las primeras ventas Ford consiguió redondear su logro introduciendo un último retoque en su revolución. Los primeros beneficios le permitieron mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores, ya que les asalarió a 5 dólares por 8 horas laboradas (cuando anteriormente el sueldo era menor y la jornada laboral era mayor), cosa que permitió a Ford introducir un tercer turno de trabajo en la fábrica y aumentar de este modo la producción en un 50%. El tiempo de montaje del Ford T (modelo con el que Ford implementó su revolución) se redujo en total de 12,5 horas a 93 minutos. Con todo, el precio de venta del Ford T bajó progresivamente desde los 850 dólares el año 1908 (cuando se empezó a producir) a 250 dólares el año 1927 (año en que cesó su fabricación), menos de una tercera parte de lo que costaba 19 años atrás. Algo equivalente en cifras actuales sería una reducción de 2800 a 2050 euros. Durante esos 19 años en que el Ford T estuvo a la venta se vendieron un total de más de 15 millones de unidades en todo el mundo. Concretamente, fueron 15.007.033 unidades vendidas.

La creación y aplicación de la cadena de montaje (o cadena de producción) de Henry Ford no sólo le aportaron beneficios a él y a su empresa. Precisamente, lo que hace grandes a todos estos cambios en la distribución de planta y en los métodos de fabricación, convertidos en revolución, es el gran legado que dejaron en varios ámbitos y que la mayoría de ellos todavía continúan vigentes.

Efectos en la industria

Diorama de la primera cadena de montaje de Ford para el modelo T

La producción en masa es uno de los componentes más importantes de lo que hoy en día se conoce por la Segunda Revolución Industrial. La aparición de la cinta transportadora y la cadena de montaje y su consecuente división del trabajo son los principales elementos que conforman este fenómeno. Con el aumento de productividad y la reducción de costes de fabricación, entonces la competencia entre fabricantes adquirió súbitamente una nueva dimensión dónde los términos anteriormente mencionados, así como los términos de oferta y demanda, habían cambiado significativamente y causaron un fuerte estrago en el mapa industrial de la época.

Lógicamente, estos cambios presentaban mayor efectividad y mejores rendimientos cuanto mayor fuera la producción, de manera que un mercado con un alto número de ofertantes no era el espacio idóneo. Era, pues, cuestión de tiempo que todo aquel conglomerado de pequeñas empresas desapareciera gradualmente, los peces grandes se comieran a los pequeños, dando lugar al mapa industrial actual, oligopolio, donde para un mismo sector conviven un número reducido de empresas grandes y dominantes con algunas de secundarias de dimensiones muy inferiores a las primeras y con mercados también notablemente diferenciados.

Otra consecuencia directa, del concepto de división del trabajo, es el concepto de especialización y sectores de una empresa. Actualmente es muy común en las grandes empresas la división de tareas por sectores o secciones especializadas en su materia y que, no sólo no participan en otras tareas, sino que sus integrantes o trabajadores no están ni siquiera capacitados para desarrollar

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