REINGENIERÍA - CASO DESFAVORABLE PARA LA EMPRESA “Florida Power & Light”

CASO DESFAVORABLE PARA LA EMPRESA “Florida Power & Light” QUE APLICÓ LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

Un gerente de la cadena de suministro debe gestionar los pequeños detalles sin perder de vista el panorama general con el fin de lograr la calidad total. En este estudio de caso, Florida Power & Light (FPL) perdieron de vista este al tratar de ganar el Premio Deming.

Antecedentes del caso

En 1989, Florida Power & Light (FPL) se convirtió en la primera compañía estadounidense en ganar el prestigioso premio Deming de Japón por su excelente rendimiento en la gestión de control de calidad. FPL había establecido un programa de mejora de la calidad $ 4 millones en 1985 varios años

Implementación

En lugar de continuar implementando, en 1985, la iniciativa de mejora de calidad de la empresa poco a poco, a los empleados se les dio menos de seis meses para cumplir los requisitos del premio Deming. Cursos rigurosos de entrenamiento semanales fueron desarrollados para la primera línea, los empleados no supervisores, y más de 1700 equipos se formaron para encontrar soluciones para resolver problemas para reducir los costos o mejorar la eficiencia. Se requieren los administradores para dominar las nuevas teorías de gestión y cálculos estadísticos complejos. Los supervisores pasaban su tiempo de seguimiento y el cálculo de docenas de indicadores con referencias cruzadas, tales como el porcentaje de alumbrado público instalado en 21 días. Se requiere un equipo de revisión funcional para documentar y analizar 800 procedimientos diferentes para todo, desde la realización de encuestas de energía hasta responder cartas de queja del cliente. Un gerente de área de servicio al cliente para el grupo industrial y comercial, todo se resumió para afirmar que la preparación para el examen fue "agotadora".

Mejoras de la Calidad

Cuando FPL recibió el Premio Deming en noviembre de 1989, presidente de la compañía Bob Tallon citó numerosos ejemplos de los beneficios de mejora de calidad recibidos de la aplicación de los principios de Deming. Por ejemplo, la compañía ha reducido la duración media de las interrupciones del servicio de energía de los clientes a partir de 100 minutos al año en 1982 a 48 minutos en 1989. En la categoría de seguridad, FPL había reducido las lesiones con pérdida de tiempo de más de una por cada 100 empleados en 1985 hasta 0,42 en 1989. Además, las quejas de los clientes a la Comisión de Servicios Públicos de la Florida estaban en su nivel más bajo en 10 años. FPL también había reducido la tasa de interrupción forzada de su planta de energía fósil de un 14 por ciento en 1986 a menos del 4 por ciento en 1989, el ahorro de los contribuyentes $ 300 millones que de otro modo habría sido gastado en nuevas unidades de generación ("Ganador FPL Primera Internacional",1989).

Los problemas se revelaron

Al mismo tiempo, el CEO James Broadhead reconoció que hubo "algunos problemas" en el sistema. Estos problemas fueron considerados por muchos, sin embargo, que ha eclipsado los beneficios, de calidad. Los empleados sienten que el sistema era demasiado burocrático e inflexible. Muchos habían puesto en largas horas extra para preparar la aplicación Deming y los volúmenes de documentación. Supervisores de primera línea se quejaron de que no podían realizar su trabajo porque los trabajadores estaban asistiendo a las reuniones para resolver problemas cada semana. Equipos de resolución de problemas se vieron frustrados cuando se dieron cuenta de las soluciones propuestas se están evaluando para los procedimientos en lugar de los resultados y de sustancias. El método Deming se aplicó de manera rígida a todos los problemas del equipo que algo tan sencillo como mover un enfriador de agua de la oficina requiere que se sigan siete pasos obligatorios. No sólo sentido común, sino también a los clientes tomaron segundo lugar para seguir las directrices Deming. Representantes de servicio al cliente eran tan presionados para responder llamadas rápidamente que comenzaron a emitir órdenes de trabajo para los problemas que podrían haber sido resueltos más rápido a través del teléfono. En retrospectiva, un funcionario FLP declaró: "Tuvimos una revuelta interna. . . .Ganar el premio se hizo menos importante que el reto de tratar de satisfacer las demandas rigurosas de los jueces "(Bacon, 1990).

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