CASO GRUPO BRITT

CASO  GRUPO BRITT

El Caso de Estudio que iniciaremos esta semana fue desarrollado por INCAE Business School y consiste en una propuesta de crecimiento del mercado de la empresa Britt hacia mercados de Estados Unidos de América.

 El análisis de este caso nos permitirá situarnos en la posición de un líder y tomar decisiones justificadas con base en el conocimiento sobre liderazgo que traemos al curso (lo cual me permitirá realizar ajustes al curso con base en dicho conocimiento previo).

 La evaluación se realizará de acuerdo a que tan bien esté justificado su punto de vista.

Grupo Britt originalmente conocida como “Café Britt” fue fundada en 1985 en Heredia por Steve Aronson un estadounidense que se estableció en Costa Rica.

Antecedentes:

Granex Internacional: Exportación de granos de café verde

Café Britt: Tostadora de café

Se ideó una nueva Herramienta de Mercado “Tour de Café Britt”, recorrido teatral por el cafetal, se aprende historia, el cultivo, el tostado, y como diferenciar el café

Innovación de nuevos productos como el Chocolate  y galletas gourmet y souvenir alusivos al café, como tazas, camisetas, entre otros,  con logo de Britt

En 1994 Britt puso un puesto Móvil de venta  de café en el AIJS.

Introducción de ventas en los supermercados.

Anunciaba sus productos en revistas turísticas y en su página web.

A mediados de los 90 alcanzó 60% del segmento gourmet en el mercado costarricense.

Britt incursionó en el mercado de Estados Unidos y Canadá exportando pequeñas cantidades de café tostado.

Inicialmente enviaba los pedidos por correo.

Desarrollo de 3 programas de envíos de café por DHL:

    - El Britt Coffee Lover’s Program

     - El Gift Program

     - El Wholesale Program

Vendió café a través de las tiendas Albertson, pero en el 2000 las ventas se estancaron por lo cual Britt fue retirado de la cadena.

Debido a las dificultades de la venta detallista en EEUU, se decidió expandirse a Latinoamérica.

En 2001 se abrió una tienda en el AIJS, surgiendo la oportunidades de abrir mas tiendas en otros aeropuertos como en Peru, Curazao, Chile, México y República Dominicana.

Llegó a acuerdos con cadenas hoteleras regionales como Camino Real Intercontinental, Marriot y Barceló, además con restaurantes y cafeterías para la distribución de productos y ofrecer asistencia técnica, creando la plataforma HORECA.

En 2010 el 75% las ventas directas ascendían a $5.5 mil, creciendo en un 7%, pero la alta gerencia se propuso una meta de $20 millones para el 2015.

Históricamente las ventas directas provenían de turistas, especialmente de EEUU que llegaban a Latinoamérica, representaban un 91% de las ventas de café, debido a que es el producto más tradicional en la empresa y también por el prestigio del café de Costa Rica

El aumento de las ventas fue influenciado por tres factores:

        Visitantes de las tiendas Britt

        Visitas al sitio Web

        Recomendaciones de consumidores

La percepción de los consumidores sobre la compañía y sus productos era muy positiva, Britt había alcanzado un alto grado de lealtad de marca por parte de sus clientes.

En el 2011 el jefe ejecutivo de Britt y su equipo se sentaron a discutir el posicionamiento de la marca, tenían 3 alternativas:

Posicionar a Britt

Como marca principal costarricense de cafés y chocolates gourmet.

como proveedor de cafés, galletas dulces y golosinas gourmet de Latinoamérica.

como proveedor de cafés, galletas dulces y golosinas gourmet sin apegarse a ningún país o región particular.

Se contrató a un consultor externo para que colaborara en la construcción de ideas para hacer crecer el negocio.

Surgen estas preguntas claves:

                ¿Cómo posicionar la marca Britt?

                ¿Debía la marca Britt expandirse en el mercado                                         estadounidense? De ser así con que productos y de qué forma?

CEO

Un C.E.O. es el máximo responsable de la gestión y dirección Administrativa de la empresa u organización.  

Las siglas C.E.O. significan:

Chief

Executive

Officer

La gestión del proceso de sucesión del primer ejecutivo en una empresa es una tarea siempre compleja.

Con el objetivo de elaborar unas recomendaciones sobre la transición, es preciso analizar cual es el origen de la crisis que da lugar al cambio, decidir la disponibilidad e interés de un recambio interno o externo

Formar un comité que gestione el cambio y asegure una amplia monitorización e implicación por parte del Consejo de Administración

Identificar una persona que lidere la operación hasta su fin y apoyar la integración de la persona en su nuevo cargo.

Diversas preguntas fluyen rápidamente en este asunto:

¿La sustitución es programada y anticipada por el Consejo?

¿Se dispone de un sustituto interno que pueda asumir el puesto?

¿Se dispone de un directivo capaz de liderar el proyecto de transición hasta la incorporación de un nuevo CEO?

¿Cómo se puede asegurar la motivación, apoyo y colaboración del o de los equipos directivos?

-De la manera en que se desencadene la sucesión va a depender, en gran manera, el tiempo y la forma en que se gestione la crisis

Sustitución programada: Se produce cuando, por edad, pactos u otro tipo de factores, el Consejo de Administración conoce la fecha de la futura salida del CEO

Sustitución No Programada: Es esta probablemente la forma más habitual en la sucesión de un CEO y puede producirse también de varias maneras; desde la salida del CEO por una reorientación profesional a la decisión del Consejo de cambiarlo por la evolución de la compañía, pasando por pactos entre los accionistas o por un proceso de fusión

¿Se dispone de un sustituto interno que pueda asumir el puesto?

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