CASO: INDUSTRIAS SANTA EMILIA

CASO:

INDUSTRIAS SANTA EMILIA

PROBLEMAS – SINTOMAS

-Qué hacer con los externos, ahora que 3Js está volviendo a su nivel de pedidos y asegura el mercado por los próximos 30 meses?

-Qué pasaría si no se atiende totalmente el pedido de 3Js por falta de capacidad?

-A María (GG de DEISA) le preocupaba la reputación de la empresa pues tenía una cierta obligación moral con los clientes pequeños (externos) ya que les aseguró que no los abandonaría para cuando 3Js suba sus pedidos

-Falta de mano de obra especializada para atender las ordenes de trabajo de todos aun con turnos rotativos y horas extras.

-No había ambiente para inversiones en su sector. De todas formas, traer nuevas máquinas no sería una solución antes de 18 meses

-Es seguro que no ocurra  otra crisis general que afecte a toda la industria?

-El Directorio había manifestado cierta preocupación por los beneficios algo escasos de los últimos ejercicios

ANALISIS

Modelo de Negocio

Fabricación de componentes eléctricos intermedios por encargo de ensambladoras y fabricantes de electrodomésticos nacionales.

Situación actual

Se tenían dos tipos de clientes a quienes atender, uno que podría decirse principal denominado 3Js, el que ocupaba más allá del 75% de la capacidad de producción y los llamados “externos” que no ocupaban más allá del 25% de la capacidad de producción. Normalmente 3Js ocupaba toda la capacidad de la planta, pero la crisis industrial de los últimos dos años, hizo que bajara la cantidad de pedidos, dejando capacidad ociosa de la planta que había que cubrir.

María, la gerente general de DEISA, se esforzó mucho y poco a poco fue logrando contratos con otras firmas de plaza para cubrir esa capacidad ociosa de la planta.

En los últimos meses, 3Js está subiendo su requerimiento en cuanto a sus pedidos de fabricación de componentes y asegura que en los próximos 30 meses requerirá la atención de la planta en toda su capacidad, debido a que se habían abierto nuevos mercados y la atomización de la cartera de clientes les permitía asegurar que tendría demanda suficiente para que DEISA no tuviera de que preocuparse.

3Js efectuaba el pedido y una vez fabricados los retiraba de fábrica.

Los pedidos de los clientes externos, eran realizados en grandes series pero las entregas no eran inmediatas y esto exigía el mantenimiento de inventarios importantes.

Estos clientes seguían la práctica de pedir una tirada grande y luego hacer pedidos parciales. Las facturas se realizaban en el momento de la expedición aunque en realidad la venta estaba hecha en el momento de realizar la orden de producción.

Desde el punto de vista de fabricación, los componentes para los clientes externos, eran más sencillos de fabricar y demandaban el 10% de tiempo menos en su fabricación, lo que redundaba en menores costos.

ALTERNATIVAS – CRITERIOS

1.-DEJAR DE ATENDER A CLIENTES EXTERNOS Y DEDICARSE EXCLUSIVAMENTE A 3Js

Económico: Según los cuadros 1B y 1C del anexo 1, no es muy rentable trabajar solo con 3Js

Sostenibilidad: Tal como se lee en el caso, en los últimos años hubo una crisis industrial que afectó al principal cliente 3Js, por lo que nada asegura que esto no volverá a pasar, razón por la cual para mitigar el riesgo de volver a pasar por lo mismo, no se debe depender mayoritariamente de un solo cliente.

2.-ATENDER A TODOS LOS CLIENTES

Económico: Según los cuadros 1B y 1C del anexo 1, es más rentable trabajar con los clientes externos y 3Js.

Sostenibilidad: Tal como se lee en el caso, en los últimos años hubo una crisis industrial que afectó al principal cliente 3Js, por lo que nada asegura que esto no volverá a pasar, razón por la cual para mitigar el riesgo de volver a pasar por lo mismo, se debe diversificar la cartera de clientes.

Reputación: al cumplir DEISA con los clientes externos, se cumple con la palabra empeñada y mejora la confianza para con sus clientes externos, a los cuales costó mucho convencerlos para que  puedan confiar y trabajar con DEISA.

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