Caso Home Depot

Introducción

En 2010, China superó a Japón y se convirtió en la segunda economía más grande en el mundo (Hamlin y Li, 2010). Se prevé que China superará la economía de Estados Unidos y convertirse en la economía más grande en 2030 (Torres, 2011). En 2011, las empresas estadounidenses como General Motors y Kentucky Fried Chicken anunció que, por primera vez, hicieron más ventas en China que en Estados Unidos.

Sin embargo, el emergente mercado chino, con sus elementos culturales chinos distintas, plantea grandes retos para los minoristas internacionales (Letovsky, Murphy, y Kenny, 1997). El 15 de septiembre de 2012, el Wall Street Journal informó que Home Depot Inc. decidió cerrar los siete restantes sus megamercados en China y para retirarse de China, después de seis años de pérdidas (Burkitt, 2012). Home Depot se une a una creciente lista de los minoristas estadounidenses que han tropezado en China. Mattel Inc. cerró su tienda insignia de Barbie con sede en China en marzo de 2011 después de que aprendí que los padres chinos conservadores prefieren que sus hijos lean libros que girar una muñeca sexy en un plástico Corvette. En febrero de 2011, cinco años después de entrar en China en 2006, Best Buy cerró sus nueve tiendas de marca, después de descubrir que los consumidores chinos necesitan lavadoras y aparatos de aire acondicionado más de máquina de café espresso y sistemas estéreo de sonido envolvente (Burkitt, 2012; MacLeod , 2011; Schmitz, 2011). El retiro por Home Depot, Mattel y Best Buy resaltar las dificultades que los minoristas internacionales se enfrentan al hacer negocios en China, con más de 1,3 mil millones de consumidores.

La mentalidad popular de la expansión internacional de las empresas estadounidenses ha sido la estrategia que "Si es lo suficientemente bueno para nosotros, será lo suficientemente bueno para ellos." Sin embargo, esta perspectiva de pasar de un modelo de negocios de los Estados Unidos y utilizando exactamente la misma camino en un país extranjero ha mostrado casos de fracaso en china. Este artículo utiliza el funcionamiento de la Home Depot en China como un estudio de caso para subrayar que "la cultura" determina los modelos de negocio para los minoristas internacionales. En este artículo se esfuerza por generar un marco de análisis de la cultura de acogida para los minoristas internacionales para encontrar un modelo de negocio adecuado en un mercado extranjero.

Los expertos del sector dicen que muchas empresas extranjeras han sido demasiado rígido, con su enfoque de modelos de negocio para el mercado de China. "Uno tiene que ser ágil y dispuesta a reaccionar rápidamente a los cambios," dijo Peter Lau, presidente del minorista de ropa con sede en Hong Hong Giordano International Ltd. Sr. Lau dijo que anima a los directivos regionales e individuales en sus casi 1.400 puntos de venta en China a Giordano crear modelos de marketing y de ventas locales. Las personas en el terreno conocen a sus clientes mejor que los empleados de las oficinas centrales corporativas, Sr. Lau dijo (Burkitt, 2012).

Tomando prestado de su estrategia en Estados Unidos, Home Depot operaba con un hágalo usted mismo (DIY) modelo de negocio en una caja-Gran formato minorista en China. En 2009, Frank Blake, presidente y CEO de Home Depot, dijo en un Bank of America-Merrill Lynch conferencia del consumidor: "Aún no estamos seguros de que tenemos el modelo de negocio adecuado." En 2011 Blake dijo que el negocio de la compañía en China sigue siendo "problemático" y que la empresa estaba trabajando para construir un modelo de negocio rentable, centrándose en "seleccionar" las ciudades chinas (Yung, 2011). Sin embargo, la reciente retirada de China indica Home Depot nunca encontró un modelo de negocio adecuado para el mercado chino. Este artículo tiene la intención de proponer un nuevo modelo de negocio de DIFM para los minoristas internacionales como Home Depot para operar en China con éxito.

Mientras que la atención prestada a los mercados emergentes en la literatura el comercio minorista ha sido mínima, internacionalización comercio minorista ha sido ampliamente discutido en la literatura de comercialización en curso (Arnold & Quelch, 1998; Eckhardt, 2005; Hoskisson, Eden, Lau, y Wright, 2000; Khanna y Palepu, 2006; Kim, Kandemir, y Cavusgil, 2004; Walters y Samiee, 2003; Yiu, Bruton, y Lu, 2005; Zhang, Zhang, y Liu, 2007) .Gandolfi y Strach (2009) estudiaron el caso de la retirada de Walmart de Corea del Sur. Walmart, la mayor cadena minorista del mundo, no pudo capturar los corazones de los consumidores de Corea del Sur, en última instancia, la retirada en 2006 después de ocho años en el mercado. Walmart es sólo uno entre varios minoristas que han subestimado el papel de la debida diligencia cultural previa a la entrada en un país extranjero. Tiendas K-Mart y Carrefour en la República Checa, Ahold en China, Lane Crawford en Singapur, Tesco y Toys "R" Us en Francia, C & A en el Reino Unido, y Home Depot en Chile (Burt, Dawson, y Sparks, 2003 ) son ejemplos de fallos principales de los minoristas internacionales en los mercados extranjeros.

Las investigaciones han proporcionado pruebas de que los minoristas pueden fallar al establecer operaciones internacionales. Un minorista internacional que no puede crear un modelo de negocio compatibles con las culturas locales suelen causar el cierre completo o la venta de su operación a una cadena local oa un minorista internacional ya establecida en el mercado local. La implicación de gestión principal es que la cultura local determina el modelo de negocio para un minorista internacional. La implicación administrativa secundaria es que los minoristas internacionales normalmente se retiran de un mercado extranjero después de siete años de pérdidas (Burt et al., 2003). Bianchi (2008) subraya que el fracaso de los minoristas internacionales puede ser debido a su insuficiente adaptación a las culturas locales.

Esta investigación Construido sobre este cuerpo de trabajo, se centra en el impacto de la cultura sobre los modelos de negocio para los minoristas internacionales en los mercados emergentes, como China. El propósito de este artículo es de cinco veces:

1.

Para demostrar los desafíos culturales de un minorista internacional para hacer negocios en China.

2.

Proponer CELM (Cultura, Medio ambiente de negocios, estilo de vida del consumidor, Mentalidad de los consumidores), una nueva "cultura de acogida marco de análisis" para los minoristas internacionales que entren en los mercados extranjeros.

3.

Desarrollar DIFM (Do-It-para-Me), un "nuevo modelo de negocio" para

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