Tercerizacion

Tercerización, externalización u outsourcing

La tercerización se vende como la panacea que soluciona todos los problemas. Actualmente se le conoce por cualquiera de estos tres nombres externalización, outsourcing o tercerización y con ella se buscan dos objetivos: 1) Reducir los costos de las empresas y 2) Permitir la especialización de la empresa.

Tal es el alcance de esta “solución” que hoy en día se pueden montar empresas con todas las funciones contratadas a terceros; de esta manera la empresa (un grupo muy reducido de personas) sólo se ocupa del diseño de la estrategia de crecimiento (ventas) y delega a supuestos especialistas las demás funciones: Atención al cliente, despacho, distribución e inclusive fabricación.

Para tercerizar se requiere un estudio pormenorizado de la cadena de valor de la empresa y luego, entendiendo cuales áreas no son críticas, determinar que funciones podrían ser objeto de externalización; sabiendo siempre que, las funciones críticas o nucleares, jamás deben ser objeto de tercerización.

Así las cosas, creemos por ejemplo que las funciones de atención al cliente no deben ser externalizadas, ya que la reputación de la empresa es su principal activo y erróneas percepciones de calidad pueden hacer que la empresa fracase en muy poco tiempo.

A manera de ejemplo, podemos decir con fundamento, que muchas empresas de outsourcing que trabajan la atención al cliente, manejan encuestas de satisfacción pero respecto a la atención que prestan ellas y no respecto a los bienes o servicios que vende la empresa que tercerizó. Esto deriva en mediciones poco confiables a la hora de determinar la satisfacción del cliente por los productos o servicios que adquiere.

La relación con el cliente debe ir más allá de la atención, con lo cual la organización debe procurar tener un sistema de co-creación con sus clientes, sólo así se garantiza el éxito en este mundo tan competitivo y saturado que tenemos.

En un mundo globalizado, en el que las empresas buscan ser las más fuertes, las más rápidas y las que suba más alto, como en las olimpiadas, es necesario contar con grandes equipos de trabajo. Sin embargo, cuando las empresas tienen crecimientos vertiginosos y en consecuencia sobrepasan su capacidad de reacción por la limitación de los recursos, es necesario que tengan opciones.

Una de estas opciones es el outsourcing, que consiste en que "una empresa contrata a otra para que realice la gestión o ejecución diaria de una función". La empresa contratante deberá transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa contratada, de modo que ésta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa contratante y sus clientes.

El outsourcing se utiliza en áreas más propicias como informática, recursos humanos, administración de activos e inmuebles y contabilidad, aunque algunas también subcontratan el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería entre otros.

Práctica de proveerse de un producto o servicio de un tercero.

Las actividades que componen la cadena de valor agregado desde la producción de las materias primas hasta la venta final al consumidor pueden, teóricamente, ser realizadas todas por una misma firma, en cuyo caso estamos ante una situación de integración vertical completa, o también y en teoría, ser realizadas por empresas distintas, cada una especializadas en su actividad. En la práctica, cada empresa hace varias actividades pero no todas. ¿Qué actividades conviene realizar internamente y cuáles es mejor tercerizar en mi emprendimiento? ¿En qué circunstancias es mejor comprar que hacer? ¿Qué criterios o factores se deben tener en cuenta? A este dilema, en la literatura especializada, se le refiere como el dilema de ´hacer o comprar´.

La tercerización es una práctica que, según la literatura especializada ha ido creciendo en los últimos años. Esta práctica que se ha ido generalizando exitosamente para actividades periféricas - limpieza, mantenimiento, transporte - ha pasado crecientemente a aplicase a actividades más importantes para la empresa como manufactura, diseño, marketing, sistemas de información y distribución. Una razón frecuentemente citada para explicar este crecimiento es la desventaja que una estrategia de ´hacer´ tiene en un entorno de rápidos cambios en los mercados y en las tecnologías. En este tipo de entorno cambiante se pierde flexibilidad y capacidad de adaptación rápida cuando todo se hace ´en casa´. Este artículo se refiere a decisiones de si tercerizar o no actividades que podrían considerarse centrales para la empresa.

La decisión de tercerizar implica un proceso analítico por cuatro etapas sucesivas:

Etapa 1: Definir las actividades claves o centrales de la empresa.

Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes como que agregan valor y por lo tanto son básicas para la competitividad de la empresa. Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores, por ejemplo en la calidad de sus productos o servicios, su capacidad para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posición de bajos costos.

Distinguir entre actividades que son clave pero que podrían ser consideradas para ser tercerizadas y las que son críticas para la competitividad de la empresa y que no deberían tercerizarse es una tarea difícil a la que debe dedicarse tiempo y cuidado. Las habilidades que son críticas para la empresa deben ser gobernadas al interior de la empresa, y son aquellas en las que la empresa debe seguir invirtiendo y construyendo capacidades únicas y diferentes. Definir qué actividades podrían ser consideradas para tercerizar requiere entender muy bien la industria y el negocio, la dinámica del entorno, la competencia y la propia naturaleza de la ventaja de la empresa.

Etapa 2: Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor.

En esta etapa es necesario aplicar una perspectiva de cadena de valor de la empresa para identificar y analizar los costos de cada actividad. Se analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las economías que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de ellas. Contabilidades tradicionales suelen no ser adecuadas para este tipo de análisis y es necesario utilizar métodos de costeo basado en actividades (ABC costing). Con los resultados del análisis y costeo de actividades se está en condiciones de proceder a comparar costos entre ´hacer y comprar´.

Etapa 3. Comparación de costos entre “hacer y comprar”.

En la etapa anterior se determinaron los costos de ´hacer´. En esta etapa es necesario

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