Gestion Por Procesos

INDICE

1. INTRODUCCIÓN:CAMBIOS EN LA FORMA DE PLANTEAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN 1

Marco de ideas (e intereses) del planteamiento orientado al Shareholder Value 1

2. DIFERENCIACIÓN DE LA “ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROCESOS” FRENTE A OTROS TIPOS DE ORGANIZACIÓN 4

2.1 FORMAS USUALES DE ORGANIZACIÓN “ESTRUCTURAL” 4

2.2 LA ORGANIZACIÓN “PROCESUAL” TRADICIONAL (“ABLAUFORGANISATION) Y LA NUEVA FORMA DE ORGANIZAR “POR PROCESOS” 4

2.3 DESDE LA CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL ESTRUCTURAL (DESCENDENTE Y JERARQUICA) A LA CONFIGURACIÓN SEGÚN FLUJOS 6

2.3.1 Elementos centrales de la concepción estático-estructural de la organización 6

2.3.2 La concepción de integración de tareas en flujos de proceso 8

2.3.3 Características de la “actividad organizacional orientada a procesos de producción de Valor” 8

a) un conjunto ordenado de objetivos 9

b) un campo de problemas u objetos 9

3. CONCEPTOS SOBRE PROCESOS 10

3.1 DEFINICIÓN DE PROCESO 10

Resumen de las definiciones sobre “procesos de negocio”, actividades de producción de valor etc. 10

a) Procesos-funcionales 14

b) Procesos-transversales 14

c) Areas funcionales y Procesos 14

Observación crítica: 15

3.2 CLASIFICACIÓN: TIPOS BÁSICOS DE PROCESOS DE NEGOCIO 15

a) Procesos clave (‘Core processes’) 15

b) Procesos de apoyo ('Support processes') 15

c) Procesos-red de negocio 15

d) Procesos de management 15

3.3 PUNTOS CENTRALES EN LA CONSIDERACIÓN DEL SISTEMA DESDE EL ENFOQUE A “PROCESOS” 16

Elementos del proceso: 16

3.4 HACIA UNA DELIMITACIÓN DEL CONTENIDO DEL CONCEPTO DE “PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE VALOR” 17

4 LAS DIMENSIONES MÁS RELEVANTES EN LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS 17

4.1 LA ATENCIÓN A LA DIMENSIÓN “INFORMACIONAL” EN EL NUEVO CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN DE PROCESOS 17

4.2 DIMENSIÓN “ECONÓMICA” DEL PROBLEMA DE LA ORGANIZACIÓN DE PROCESOS 18

A) Orientación a la optimización económica 18

B) Orientación a la utilidad del cliente y de los otros “stakeholders” 19

Funciones 19

Calidad 19

Tiempo 20

Precio 20

Filosofía subyacente a este planteamiento 20

4.3 PRINCIPIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS-CADENAS DE CREACIÓN DE VALOR 21

5. LA PRAXIS DE LA MEJORA DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS 22

5.1. LA “VISIÓN” EN QUE SE ENMARCA LA MEJORA DE PROCESOS 22

5.2 LAS OPERACIONES BÁSICAS EN EL PROCESO DE (RE-)CONFIGURACIÓN DE PROCESOS 22

5.2.1 Identificación de “procesos relevantes” 22

5.2.2. Modelización de los Procesos 22

5.2.3 Consejos sobre las operaciones de (re-)configuración del sistema procesual 23

5.3 METÓDICAS PARA LA (RE-)ORGANIZACIÓN POR PROCESOS 23

El recurso a las “bases de datos” 23

6. ORGANIZACIÓN DE PROCESOS Y “MANAGEMENT DEL VALOR” 24

6.1 INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA DE LA INTEGRACIÓN DE LAS METÓDICAS: BPR Y VALUE MANAGEMENT 24

6.2 LAS CUESTIONES BÁSICAS A QUE DEBE RESPONDER EL MANAGEMENT DEL VALOR DE PROCESOS 24

• ¿Qué efectos tienen las medidas emprendidas para conseguir determinadas metas? 25

• ¿Cómo medir? 25

• ¿Dónde apoyar el “controlling” de la creación de valor?: Identificar “generadores de valor” 26

• ¿Cómo configurar y mejorar la aportación de valor? (en referencia a los”generadores” de valor) 26

• ¿Por qué, qué razones hay para implicar Visión y Acción? - El “proyecto de futuro” del propio sistema 26

6.3 ANÁLISIS DE VALOR DE PROCESOS (AV-PR) 27

7. PEQUEÑO GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE EN “ORGANIZACIÓN POR PROCESOS” 28

Aplicación 28

Características distintivas de un “proceso” 28

Desarrollo (de operaciones) 29

Función ( = Grupo de tareas ) 29

Función ( = en el sentido de utilidad funcional) 29

Instrumentos informáticos 29

Puntos débiles de herramientas informáticas en referencia a la organización por procesos 29

Proceso (orientación a procesos) 29

Roles de los agentes en la Reingeniería: 30

Tarea (orientación a tareas) 31

Tipos de procesos: 31

Dirección Conducción de Procesos 31

Trabajo 32

Transformación – en la BPR 32

WORKFLOW (Instrumentos de organización de procesos) 32

Concepto de Workflow 32

Características 33

Tipos de Workflow 34

BIBLIOGRAFÍA BPR 34

NOTAS 37

1. Introducción:cambios en la forma de plantear los problemas de la organización

Al comenzar los años 2000, tanto en el ámbito de la economía y organización de la empresa, como en el de la gestión de la Administración, se constata una creciente conciencia de la crisis de las concepciones tradicionales al mismo tiempo que aparecen propuestas con apariencias muy innovadoras y mejor o peor vendidas por el nuevo marketing de ideas difundidas (y pagadas) por el gran capital.

En el dominio de las ideas encontramos así, al margen de debates superteóricos, que a veces dan más bien la impresión de inútiles discusiones bizantinas, como los planteaamientos reduccionistas del Neoinstitucionalismo Económico (Williamson, ideas sobre la naturaleza contractual de la empresa, explicación de la institución empresa por la categoría de los costes de transacción), la propuesta de nuevas categorías y marcos de comprensión, como sucede con el concepto de “red” (Keiretsu) de centros enlazados para producir valor, el desplazamiento del centro de interés del Marketing de “promoción” al Marketing de “Escucha” del cliente, el tema de la “creación de valor económico” (con la metódica del “shareholder value analysis” o el tema de la Reingeniería’ de Procesos de Negocio.

Dado que el tratamiento de este tema se inserta en una perspectiva orientada según el planteamiento sistémico (sobre cuya fundamentación teórica se reflexiona en la Epistemología de la Complejidad), es decir, un planteamiento anti-reduccionista y que intenta respetar la pluralidad de aspectos, la multidimensionalidad del campo de problemas del organizar y su intrínseca complejidad, la primera exigencia metodológica será la de clarificar la diferencia entre nuestro planteamiento y el planteamiento orientado al “Negocio”, tal como por ejemplo se está desarrollando en la discusión sobre el “Shareholder-Value” y los “Value Drivers”. Creo que la descripción de alguno de los rasgos básicos del enfoque “economicista” del tema de los procesos de valor podrá ayudar a comprender mejor las ideas sobre los procesos tal como se configuran desde el enfoque orientado al dominio racional de la complejidad.

Marco de ideas (e intereses) del planteamiento orientado al Shareholder Value

Existe no sólo una amplia oferta de publicaciones de todo tipo, de seminarios para ejecutivos, o de cursos en Escuelas de Negocios, sino también un amplio abanico de modos de traducir a la práctica las aparentemente nuevas ideas sobre el Shareholder Value (valor añadido, beneficio neto para los propietarios del capital). La misma idea de la gestión de la cadena de valor (de Porter) se ha transformado ahora en la concepción y metódica práctica para identificar y aprovechar al máximo los llamados “Value Drivers”, es decir, áreas de actividad en que la empresa espera maximizar sus beneficios.

Evidentemente, frente a esta tendencia, la discusión de algunos teóricos más o menos críticos con el actual sistema económico sobre el papel de los “Stakeholders” apenas si juega papel alguno en la praxis.

Esta tendencia y auge del tema del •”valor económico” (en sentido más economicista del término) se inserta ciertamente en la mentalidad o ideología del más reciente capitalismo donde los temas de globalización o la ola de fusiones y adquisiciones son manifestaciones de un desarrollo que pone en peligro el mismo sistema político de los países democráticos.

El creciente poder fáctico del capital anónimo (fondos de inversiones, fondos de pensiones, grandes empresas y superbancos) no sólo ha superado las fronteras nacionales, sino tambièn intenta superar las actuales barreras legales trazadas por los estados nacionales. El intento de imponer a todos los miembros de la OCEDE el llamado Acuerdo Multilateral de Inversiones (AMI), sin pasar ciertamente sus disposiciones vinculantes para todos por el normal filtro de la aprobación de los parlamentos o congresos de los miembros democráticos de la asociación, es un buen ejemplo de cómo el sistema económico real, en el que el Capital dice hoy la última palabra (ya no existe freno o alternativa exterior como antes de 1989 con la caida del muro, y del comunismo soviético). El nuevo intento de acuerdo en Seattle (fracasado a última hora) es una nueva prueba de cómo el Capital no se contenta ya con su lógica libertad de movimientos en el interior del sistema de mercado, sino procura “institucionalizar” su posición dominante ante los mismos sistemas políticos.

Los límites que separaban, si no total, al menos en suficiente medida para permitir la libertad de movimientos de ambas partes, los sistemas diferenciados funcionalmente, se borran gradualmente, es decir, se produce algo más que un mero acoplamiento estructural entre sistemas distintos (uno entorno para el otro). El sistema político (Estado, instituciones democráticas: partidos, parlamentos,

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