Caso 3 - SG Cowen - reclutamiento y seleccion

DE LOS CANDIDATOS

• Algunos candidatos ya habían trabajado en la empresa como analistas, y los ascendían a asociados de primer año, al tercer año a la firma (sin asistir a una Escuela).
• Otros asociados empezaban como pasantes de verano (entre el primer y segundo año, de la escuela de negocios), y se les ofrecía un empleo full time al finalizar su pasantía, para comenzar en el verano siguiente.

DE LOS CAPITANES DE EQUIPO

• El equipo de Johnson of Business at Cornell liderado por Greg Schoemberg tenía en el mejor rendimiento de selección de personal (desde su ingreso mantuvo dos creencias: primero que la empresa se beneficiaria de la alta calidad de los candidatos pertenecientes a esta Escuela, y segundo quería que a los graduados les fuese más fácil ingresar a Wall Street).
• Schoemberg convirtió la Escuela de Johnson of Business at Cornell en una Escuela clave (mantuvo la creencia que los estudiantes que realmente deseen hacer banca demostrarían más iniciativa y mayor focalización, convirtiéndolos en grandes contrataciones)
• Shoemberg siempre comentaba “no importa que hicieron antes, lo que interesa es que hayan dado pruebas de ser un modelo exitoso” (motivación y autoevaluación), también afirmaba que debían ser realistas respecto a si eran adecuados para el puesto.

RECLUTAMIENTO

• Las contrataciones debían realizarse a comienzos del invierno y de la primavera, para cubrir la nueva promoción de asociados que comenzaría en verano.
• Contratación de asociados externos comenzaba en otoño
• El reclutamiento iniciaba en las presentaciones en las “Escuela de negocio clave” (programa de selección en los campus), sin embargo también aceptaba de otras escuelas solo cuando no estaba de campaña en los campus.
• Los profesionales de la empresa realizaban charlas informativas con estudiantes en las oficinas, previas a las entrevistas (aunque no formaba parte del proceso formal, permitía juzgar la seriedad y entusiasmo de los candidatos, y a su vez ellos conocieran a la empresa y el sector al que pertenecían).
• Asignaba capitanes de equipo para cada Escuela (establecía un punto de contacto, a su vez trataban de que estos sean exalumnos de la misma Escuela), los cuales eran profesionales bancarios no de recursos humanos.
• Cambio la búsqueda en las 10 primeras Escuelas clave por las siguientes 15, debido a que en las primeras encontraba gente que estaba a la mitad de un curso, demostró que la gente contratada en el nivel superior de la promoción tendía a ser mas leal (no se perdía mucho por no ir a una Escuela principal) (estrategia de ROE)
• Rae organizaba presentaciones en las Escuelas clave antes de las fechas de las entrevistas, y guiaba a los capitanes de equipo para que se responda preguntas elementales: quienes somos, que hacemos, que nos distingue, y son los próximos pasos; se hablaban sobre las ventajas de los pequeños equipos de negocio que permitían mayor exposición con los clientes, mas responsabilidades, y espíritu emprendedor. (las presentaciones debían ser formales y cortas, debía permitir preguntas y conversaciones informales, algunos capitanes como Shoemberg instaba a los estudiantes a visitar la empresa para mantener entrevistas informativas las cuales mostraba la voluntad de querer estar preparado adema de informarse mas de la firma, y también a relacionarse con ellos) (estrategia de ROE)
• La dedicación del capitán de equipo (banqueros) aunque era variada por cuanto no se retribuía directamente si se consideraba en las evaluaciones de fin de año conducentes al bonus. (estrategia de ROE)

RONDA EN EL CAMPUS

• Realizaba 2 o 3 programas en cada una de las Escuelas clave, por lo menos uno era abierto (se inscribían según sus intereses), los demás eran cerrados, estos programas comprendían rondas de evaluación.
• Los programas comprendían rondas de evaluación, en las primeras rondas trataban de concentrarse en aquellos candidatos que podrían llegar al “super sábado” (debía ser riguroso para no respaldar a candidatos poco convincentes, y que se pierda credibilidad frente a la empresa), además de evaluar si se adecuaban a la cultura. Schoemberg decía “cuando veo gente preparada y con entusiasmo, lucho esforzadamente por ellos”.
• Las preguntas por parte de los candidatos daba indicios de cuan preparado o adecuado son para los puestos, asi como la forma de vestir, etc.

SUPER SÁBADO (RONDA FINAL DE SELECCIÓN)

• Se reunían desde un viernes en la tarde, para interactuar con los entrevistadores.
• La jornada empezaba a las 9 am, los candidatos debían pasar por 5 sesiones (media hora cada una con pausas breves).
• Al final de la jornada debían reunirse los banqueros para la decisión conjunta de selección de candidatos, de acuerdo a las evaluaciones realizadas, sin embargo estas podían durar toda la tarde incluso parte de la noche.
• A pesar que la jornada era agotadora, los banqueros que entregaban un sábado a la empresa, también les permitía tomar decisiones, lo cual es un factor importante para que estén dispuestos en el proceso de selección.
• Los candidatos exitosos recibían ofertas para incorporarse a la banca de inversión, y en caso de ser aceptado eran convocados a recibir orientación y entrenamiento, y eran incluidos en los grupos que le interesaban.
• La etapa de contratación se desarrollaba mediante consenso de los banqueros (generalmente existía fuerte desacuerdo, sin embargo el director lograba organizar y lograr un consenso).

CREANDO CULTURA A TRAVÉS DE LA CONTRATACIÓN

• Se trataba de conseguir gente que actúe y se comporte como empresa, por lo cual promovía en los banqueros respuestas a las preguntas como: si solo pudieras llevarte a un candidato a la oficina del CEO, quien sería?, o si no puedes ubicar al candidato lo asignaremos a tu equipo, como te sentirías al respecto?.
• Los banqueros debían asegurarse que la gente que entre a la empresa entienda que es la empresa, que la gente que descubran aprecien la tecnología, y que les entusiasme el crecimiento emergente.
• La gente debía descubrir qué le gusta hacer, que es más importante que saber en qué uno es bueno.
• Se debía resaltar la importancia de la cultura, prescindir de la posible creencia de que la cultura es un cliché sobreestimado.
• Al tener una amplia variedad de banqueros se exhortaba a los banqueros a crear a una cultura unificada.

CRITERIO PARA LA CONTRATACIÓN

• El director trató de uniformizar el criterio mediante “hojas cuadriculadas”, para que los banqueros completaran, votaran y expusieran a favor del candidato.
• Entre otros se manejaban criterios como:

• “la persona que funciona bien aquí no necesita que se le diga qué hacer, es mucho menos rígida; esto no es la marina. Queremos gente con mucha iniciativa propia”.
• Se debía contratar a personas de perfil “adecuado” (incluso alguna vez se tuvo que cambiar la estructura y puestos para que estos se adapten a la persona que se pensaba debía ser contratada).
• Aunque la exigencia es la personalidad y que sean brillantes, el elemento humano especialmente la creatividad y energía es la razón por la que una compañía debe elegir.

Se debe ser práctico y con estilo superior, no se debe ser líder en volumen sino en servicios.

CANDIDATOS PARA LA CONTRATACION

• Se llenaba el formulario de evaluación de asociado
• Cada asociado recibía la programación de la jornada en la cual se indicaba a que candidato entrevistaría (5)
• Para todo candidato se hacía notas, resaltando sus cualidades, capacidades, y habilidades, además de la asignación de “si”, “no”, o “tal vez”
• La final de la jornada Rae escuchaba comentarios de los banqueros sobre algunos candidatos, los cuales registraba en su currículo o en su hoja de entrevista.

OTROS ASPECTOS

• Rae practicaba el tomar notas minuciosas en los currículos o las hojas de evaluación para concentrar detalles específicos de cada candidato (lo cual trataba de promover en los banqueros).
• Las rondas podían ser realizadas por personal senior, los cuales serían mas rigurosos y podían contribuir a identificar banqueros potenciales a largo plazo. Rae  creía que el éxito a futuro no provenía de modelos creados, si no del amor al trabajo, a enseñar y a vender, así como también del amor a la búsqueda (los banqueros exitosos debían sentir entusiasmo por atender a los clientes y apasionamiento por competir al mas alto nivel).
• Luego de la jornada del gran sábado, en el caso de los candidatos exitosos, si estos aceptaban la carta de oferta enseguida y no firmaba, se intuía que se había cometido un error, siendo que estos podrían estar participando de otros eventos de selección, lo cual significaba que se perdió la oportunidad de otro buen candidato.
• También se evaluaba la comunicación que los candidatos tenían, en el caso de extranjeros podía representar una desventaja para su contratación.
• La disponibilidad y obediencia para le empresa también representaba un factor a considerar, siendo que la exigencia debía ser igual para todos sin necesidad de diferenciarlos, por lo menos en los primeros años.

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