Caso Ikea

1) En este trabajo analizo el caso de IKEA , que surgió como una pequeña empresa de Suecia, pero que logró consolidar el sector fragmentado del mobiliario domiciliario, a partir de una fórmula creativa, innovadora y una real preocupación por el medio ambiente.

Desde su primer local de 6.700 metros cuadrados en Almhult (Suecia), que abrió en 1958, la marca sueca no ha parado de expandirse: en los sesenta salió a otros países escandinavos; en los setenta dio el salto a Europa; y en los ochenta abrió su primer local en EEUU. Hoy, Ikea está en más de 25 países y da empleo a casi 100.000 personas. Sus principios son sencillos: precios bajos gracias a comprar y fabricar al por mayor, una distribución muy eficaz e implicar al cliente, que tiene que montar los muebles. Así se resume su filosofía.

Entre las estrategias seguidas en las industrias fragmentadas, tal como se ubica a IKEA, ésta ha optado por varios caminos, fundamentalmente ha tomado las siguientes estrategias:

­ Convertirse en operador de bajo costo

­ Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración

­ Construir instalaciones de tipo estándar

Actualmente IKEA es una de las grandes firmas de venta minorista a nivel mundial. Con una estrategia enfocada al ahorro en costes y al control de su actividad la empresa tiene el objetivo de llegar a los hogares de la mayoría de las personas.

IKEA ha popularizado el sector de muebles y objetos para el hogar con un buen diseño y funcionalidad, ofreciendo un amplio surtido de productos que satisface la demanda de infinidad de personas de todo el mundo.

Pero conseguir el amplio y desafiante objetivo de ofrecer un amplio catálogo de muebles de diseño, atractivos, novedosos y duraderos a precios bajos y a alta calidad no es tan fácil. Por ello IKEA ha buscado la colaboración directa con el cliente, para conocer qué demanda, luego sus diseñadores dan forma a las ideas, y al colaborar con fabricantes expertos, sacan el máximo provecho a la materia prima, adapta los procesos de producción con el objetivo de ahorrar en costes, compra materias primas en grandes volúmenes, luego el cliente recoge él mismo los productos en la tienda, los transporta en paquetes planos y los monta él mismo en su casa, y sin mermar para nada la calidad del producto final ya que el ahorro de costes repercute directamente en el precio que paga el cliente.

Como señala el Presidente del Grupo IKEA, Anders Dahlvig: "Tenemos un concepto de negocio que se basa en los precios bajos y en la gestión eficaz de los costes. Y tenemos valores que apoyan una forma de actuar humilde, humana, y con conciencia de costes. Todo esto, junto con una seria responsabilidad social y medioambiental, constituye un punto fuerte en nuestro trabajo."

Según algunos autores, IKEA ha desarrollado no sólo la estrategia competitiva de liderazgo en costos sino que también ha logrado la fusión de dos estrategias a la vez, sin caer en un enfoque a la mitad.

Las dos estrategias competitivas básicas son teóricamente incompatibles entre sí ya que tienen objetivos diferentes, el liderazgo en costos, persigue disminuir todo lo posible los costos totales unitarios de la empresa, mientras que la diferenciación se centra en aumentar el precio para compensar el incremento de costes causado por la búsqueda de rasgos diferenciadores. Es por ello que cuando las empresas intentan conseguir con éxito las dos estrategias competitivas, lo cual implica reducir costes y subir precios simultáneamente, se genera una situación difícil de sostener, es decir, se quedan “atrapadas a la mitad”.

Con esto quiero decir que también puede verse a IKEA implementando una Estrategia de Diferenciación. Esto es así púes se ha dado cuenta que el sector de muebles todas las empresas hacían básicamente lo mismo (muebles fuertes, difíciles de maniobrar). Por ello IKEA apuesta al factor diferenciador de “auto-montaje”.

Su modelo de negocio surge a partir de la reformulación de la forma de fabricación y comercialización de muebles a tal punto que la mayoría de los productos que vende son desarmables, pueden almacenarse y transportarse en embalajes planos y uniformes, con el fin de abaratar los costos y los precios. A este tipo de mobiliario se le llama RTA (Ready To Assembly) y abarca a todo producto que necesita un armado previo para su uso (bricolaje). La mayoría de los productos que se comercializan en la actualidad vienen con instrucciones y herramientas necesarias para armarlo, con el fin de llevar a cabo el concepto Hágalo Usted Mismo. Por parte de IKEA, esto le permite ahorrar en envíos a domicilio, lo que supone ahorro de costos de personal. Esto unido al hecho de que la madera que utiliza procede de bosques propiedad de la empresa, supone que los costos tanto de producción como generales sean bajos, logrando finalmente, precios tan bajos (Rodríguez, 2014).

Una empresa con una visión a largo plazo ha de buscar un crecimiento equilibrado y continuado en el tiempo que le permita seguir con su actividad. El crecimiento es un elemento clave para la empresa puesto que le garantiza la posibilidad de seguir con su actividad; el crecimiento (financieramente sostenible) garante esta estabilidad y, por lo tanto, la supervivencia del negocio. Por tanto, financieramente, IKEA contempla el crecimiento sostenible para garantir su estabilidad. (Nieto, 2013)

Finalmente es menester recalcar que en la disyuntiva entre una estrategia de tipo multinacional o global, la empresa IKEA ha sabido optar por la última antes mencionada.

IKEA diseña un catálogo (básicamente común pero adaptado en lengua y precios a cada país) para todos sus mercados y se esfuerza en lograr un alto grado de coordinación e integración en todas sus actividades, como son el diseño, el aprovisionamiento, la fabricación y la logística, para abaratar sus costos. (Ventura, 2009)

También puede leerse como una estrategia de tipo orgánica de expansión, a partir de la cual se producen y comercializan productos con características similares o iguales en todos los países en los que está presente. La marca se mantiene, la imagen de marca está presente, aunque se hagan o no adaptaciones en destino.

2) Dentro de la estrategia del grupo IKEA hay varios elementos fundamentales.

Buscan maximizar la eficiencia para conseguir una reducción de costes de producción y todo ello lo consiguen con un mayor control en la cadena de producción (autoabastecimiento energético y de materiales, alianzas con proveedores de bajo coste, ahorro en manufactura, etc.). La piedra angular de su estrategia es la de ofrecer

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